谈判力 作者：罗杰-费希尔

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　　在立场上纠缠不清不能达成明智的协议如果双方就各自的立场讨价还价，他们通常会抱着立场不放。你越是声明自己的原则，保护自己的立场，你的立场就越坚定。你越想让对方明白改变你最初的立场是非分之想，你就会越死守自己的立场。直到把你的自我形象当成了你的立场。你现在又多了一个目标，就是保存自己的脸面——把今后的行为和过去的立场联系起来，这就使得谈判越来越不可能就双方的最初利益达成共识。

　　肯尼迪总统时期美苏全面禁止核试验谈判的失败恰好说明了在立场上纠缠对谈判造成的危害。当时主要的问题是：美苏双方每年允许对方到自己境内被怀疑有核试验活动的地区检查多少次？苏联方面当时最后提出是3次，而美国坚持最少10次，由于立场问题，谈判就此破裂。而双方都没有想明白一个事实，即检查是指一个人四处看一天呢，还是100个人不加选择地检查1个月。双方都没有在设计检查程序上动脑筋，使它既满足美国在核查方面的利益，又能实现尽可能减少对方干预本国的愿望。

　　第3节：不要在立场上讨价还价由于双方将更多的精力投入到立场上，各自真正关心的问题被忽略掉了，达成协议的可能性也变小了。最后的谈判结果也许只是机械地反映各自最终立场的差距，而不是真正认真地考虑双方的合法利益，结果往往也就不那么令双方满意了。

　　在立场上纠缠，缺乏效率传统的谈判方式可能使双方达成协议，比如铜盘子的价格；也可能令他们不欢而散，比如实地检查核试验活动的次数，但两者都要耗费大量时间。

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　　问题立场式谈判：你选择哪种类型温和型强硬型对方是朋友对方是对手目标在于达成共识目标在于胜利为了友谊做出让步要求对方让步作为维持双方关系的条件第4节：不要在立场上讨价还价对人和事采取温和态度对人和事采取强硬态度信任对方不信任对方容易改变立场固守立场不动摇给予对方实惠威胁对方亮出底牌掩饰自己的底线为了达成协议愿意承受单方面损失把单方面优惠作为达成协议的条件寻找对方可以接受的单方面解决方案寻找自己可以接受的单方面解决方案以达成共识为目的以坚守自己的立场为目的避免意志的较量试图在意志的较量中取胜迫于压力而妥协给对方施加压力温和型谈判方式强调建立和维护关系的重要性。在家庭内部和朋友之间商讨时往往采取这种方式，它比较有效，至少可以很快产生结果。由于双方力求做到更加宽容大度，达成协议通常不成问题，但却不一定是明智的协议。虽然结果也许不像欧?亨利的故事一样悲惨：一对爱恋而又贫穷的夫妇互相买礼物，妻子卖掉秀发给丈夫买了一条漂亮的表链，而不知情的丈夫却卖掉怀表为妻子买了一套美丽的梳子；但是，以强调双方关系为主的谈判往往会导致双方无法取得明智的协议。

　　如果你温和，而对方强硬，那结果就不妙了。在立场式谈判中，强硬者主导温和者。如果强硬者坚持要对方作出妥协并不断威胁对方，而温和者为避免冲突不断让步，坚持以达成协议为重，那这样的谈判是不公平的。强硬者占了便宜。谈判会有结果，但却不一定明智。它偏向于强硬者而不利于温和者。如果对方步步紧逼，而你却一让再让，那就等着倾家荡产吧。

　　选择方案如果不愿意在温和与强硬两者之间选择，你可以改变谈判方式。

　　谈判有两个层次：第一个层次是解决实质性问题；第二个层次往往比较含蓄，它关注解决实质性问题的程序。第一个层次的重点可以是你的工资、租赁条件以及价格问题。第二个层次关心的是如何解决实质性问题：通过温和、强硬或者其他方式。这是有关游戏的游戏，即“游戏中的游戏”。谈判中采取的每一个举动不仅关系到房租、薪水或其他实质性问题，而且有助于建立游戏规则，使谈判以原有的方式继续进行下去，或是有所改变。

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　　第5节：不要在立场上讨价还价在压力之下很难设计最佳解决方案，第三点针对的就是这种困难。在对手面前作出决定往往使你目光短浅。决定越是重要，就越是不能发挥创造性，也就越难找到正确的解决方案。你可以抽出时间，以促进共同利益和协调冲突为前提，想出各种可能的方案，从而抵消上述那些不利因素。所以第三点是：为共同利益创造选择方案。

　　当利益直接冲突时，谈判者有可能因态度强硬而得到满意的结果。这种方法会使寸步不让的一方得到好处，但也容易产生武断的结果。然而，面对这样的谈判对手时，你可以告诉他，这不是单方面说了算的事情，你们的协议必须反映公平的标准，而不依赖于各自的要求。这并不是说谈判要基于一个你选择的标准，而是要有公平合理的依据，比如市场价值、专家意见、惯例、法律的评判等。通过讨论这样的标准而不是单凭各自的意愿，双方就都不用让步，而且双方都会遵从一个公正的解决方案。因此第四点为：坚持使用客观标准。

　　原则谈判与温和型、强硬型谈判在下表中作了对比，四个基本要素用宋体字标出。

　　问题立场式谈判：你选择哪种类型解决方案改变规则——依据原则谈判温和型强硬型原则谈判对方是朋友对方是对手双方能解决问题目标在于达成共识目标在于胜利目标在于有效、愉快地取得明智的结果为了友谊做出让步要求对方让步作为维持双方关系的条件把人和事分开对人和事采取温和态度对人和事采取强硬态度对人温和、对事强硬信任对方不信任对方谈判与信任无关容易改变立场固守立场不动摇着眼于利益，而不是立场给予对方实惠威胁对方探讨共同利益亮出底牌掩饰自己的底线避免谈底线为了达成协议愿意承受单方面损失把单方面优惠作为达成协议的条件为共同利益创造选择方案寻找对方可以接受的单方面解决方案寻找自己可以接受的单方面解决方案寻求多种解决方案，以后再作决定以达成共识为目的以坚守自己的立场为目的坚持使用客观标准避免意志的较量试图在意志的较量中取胜争取基于客观标准而非主观意愿的结果迫于压力而妥协给对方施加压力坚持并欢迎理性方法，只认道理，不屈服于压力原则谈判的四个基本要素从你开始着手谈判到达成协议或是你决定不再进行谈判都有用，这个过程可分为分析、计划、协商三个阶段。

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　　工会领袖又去问坎贝尔：“为什么你总是跟琼斯过不去？他说你两个星期中让他做了五次替补的活儿，为什么？”

　　坎贝尔说：“我挑琼斯那是因为他是最棒的。当别的组里没有领班时我相信他能带好班，要不是缺领班我就让史密斯或别人去干了。现在因为闹流感，好多领班都病了。我从不知道琼斯不愿意，我还以为他喜欢干重要的活儿呢！”

　　另有一个真实生活中的例子。一家保险公司的律师对州保险专员说：“汤普逊先生，我知道您的时间很宝贵。我想和您谈谈有关加强责任法案推定条款的一些问题，我们认为该条款的表述对于一些保险公司不太公平，因为他们目前的保单中包括价格调整限制措施，所以最好能作出适当修改。”

　　专员打断说：“孟缇洛女士，在法令颁布之前我们部门就这些规定举行过几场听证会。你们公司完全有机会在听证会上提出反对意见。我主持了这些听证会。夫人，我当时聆听了每一个证词，并亲自撰写了该法案所有条款的最后文本，你是说我出了错？”

　　“不，但是——”

　　“那你是说我不公平？”

　　“当然不是，先生，但我认为，这些条款带来的后果有些是我们未曾预料到的，而且……”

　　“听着，孟缇洛，我竞选这个职位的时候，向公众保证在市场上杜绝对人的生命构成威胁的电吹风和廉价轿车，这样的轿车简直就是炸弹。现在的法案达到了这个目的。

　　“你的公司去年通过这个法案赚了5 000万美元，你以为我是傻子，到这里来和我谈什么不公平、未曾预料到的后果等，我再也不想听到任何一句有关法案的话。再见，孟缇洛女士。”

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　　现在该怎么办呢？是不是在某一点上保险公司的律师激怒了专员，让他生气了，结果两人的谈话一无所获？这家保险公司在该州客户很多，与专员保持良好的关系是非常重要的，即使孟缇洛女士坚持认为法案有失公允，可能会对公众造成长期的不良影响，连专家在听证会上都没有预料到这些问题，她也是否应该就此罢手呢？

　　在这些案件中究竟发生了什么？

　　谈判者首先是人在公司及国际交往事务中，人们往往忽略了这样一个基本的谈判事实，即对方是活生生的人，而不是一个抽象的对方的代表。他们有感情、有自己的价值观、有不同的背景和看问题的角度。他们有时让人捉摸不透，而我们自己也是如此。

　　谈判中人性的一面有其益处，但也会造成灾难性后果。一方面，达成协议的过程往往使双方产生一种心理愿望，要得到相互满意的结果。一个建立在信任、理解、尊敬和友谊基础上，并经过时间考验的合作关系会使谈判一次比一次愉快和顺利。人们渴望良好的自我感觉以及期望给别人留下一个好印象，这都会使他们更注重考虑对方的利益。

　　另一方面，人们也会变得愤怒、消沉、胆怯、敌视、沮丧，甚至会受到伤害。他们的自我意识很容易被否定，他们用自己的角度看待世界，把感觉与现实混淆在一起，通常他们会误解你所表达的东西，也表述不清他们的真正意图。误解会加剧偏见，引起逆反应，最终形成恶性循环；理性分析不再可能，谈判从此破裂。这种谈判最后变成了一场争夺得分的游戏，双方相互攻击、嘲讽、谩骂，其代价是双方的实际利益均遭到损失。

　　不把对手当做普通人，忽视他们的反应，往往会给谈判带来灾难性后果。在谈判中不论什么时候，从着手准备到后续工作你都应该问一下自己：“我对人际关系问题是否足够重视？”

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　　第8节：把人和事分开可事实上，冲突不在于客观现实本身，而在于人们的思考方式上。在处理分歧时，事实只不过是又一个论据，对消除分歧也许有用，也许无用。分歧的存在是因为它寓于人们的思维之中。恐惧，即使是无端的恐惧，也是切实存在、需要消除的。希望，即使是不太现实的希望，也会引发一场战争。纵然是既成的事实，也可能对问题的解决无济于事。虽然双方都认同这个事实，即一方丢了手表，一方捡到了手表，但对谁应得到这块手表仍有异议。交通事故最终可能认定是由于一个行驶了英里的轮胎爆裂造成的，但双方仍会为该由谁来赔偿损失争论不休。对西撒哈拉详细历史地理情况研究得再仔细，资料再翔实，也不能平息两国间的领土纠纷。而对究竟是谁在什么时候研制出的什么样的核装置进行研究，也无法解决印巴冲突。

　　尽管寻求客观事实十分有益，但最后构成谈判的问题的却不是这些事实，而是双方对于事实的不同认识，这才是解决问题的契机。

　　站在对方角度换位思考。你对世界的认识取决于你所处的位置。人们往往只看他们想要看到的东西。在大量的详细信息中，他们挑拣出那些能验证自己最初认知的事实，把注意力放在这些事实上，而忽略或歪曲不符合他们认知的信息。谈判中的每一方可能只会看到自己的优势和对方的不足。

　　能站在对方的角度考虑问题，是谈判者应该掌握的最重要的技巧之一，尽管真正做到这一点并不容易。只认识到对方看问题的角度与我们的不同是不够的。如果想影响对方，则还需要切身理解对方观点的分量所在，感受对方深信不疑的观念中所包含的情感力量。仅像在显微镜下观察甲壳虫那样研究对方是不够的，还需要了解作为甲壳虫的感觉。为此，你在“尝试接受”对方观点时应暂时把自己的那套判断标准搁在一旁。他们同你一样对自己的观点深信不疑。也许在你看来，桌上摆着的是半杯凉水，而在你妻子看来则可能是一只装了一半儿水的脏杯子，会弄脏光洁的红木桌面。

　　比较一下表中房客与房东在商谈续租问题时所持的截然不同的看法：

　　房客的看法房东的看法房租已经很高了。很久没有加房租了。

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　　由于其他费用增加，所以我不能再多交房租了。

　　由于其他费用增加，所以我要提高租金，增加收入。

　　房间需要粉刷。他不爱惜房子。

　　我知道类似的房子，有人出的房租比我的便宜。我知道别人要租这样的房子得花更多的钱。

　　像我这样的年轻人付不起高房租。像他那样的年轻人喜欢弄出噪音，糟蹋房间。

　　房租应该降低，因为周围环境都不好。我们作为房东应该提高房租改善周围环境。

　　我不养狗也不养猫，是个理想的房客。我受不了他的音响。

　　她一来收房租，我马上付给她。他不到我张口绝不付房租。

　　她太冷漠，从不关心我。

　　我替别人着想，从不过问别人的私生活。

　　理解对方观点并不意味着对其表示赞同。的确，更好地了解对方想法可能会改变你对形势的看法，但这并不是理解对方观点所要付出的代价，而是一种获益。这样能使你缩小冲突范围，帮助你实现新的自我利益。

　　不要以自己的担心推测对方的意图。人们通常认为自己所害怕的就是对方要做的。读一读《纽约时报》上的这则故事：“他们在酒吧相识，他提出开车送她回家。他把她带到一片陌生的街区，说这是条近道。他把她送回家的速度可真快，她甚至都没错过晚上10点的新闻。”故事的结尾出人意料，是因为我们按照自己的担心去推测故事的发展。

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　　情绪谈判中，特别是在激烈的争执中，情绪本身也许比说话更重要。双方可能更容易陷入争执，而不是携手就共同问题找出解决办法。人们往往开始谈判时才意识到风险很大，于是神情紧张。一方的情绪会感染另一方。恐惧会引起愤怒，而愤怒也会带来恐惧。情绪波动会使谈判迅速陷入僵局或者致使谈判破裂。

　　首先要承认并理解自己和对方的情绪。在谈判进行之中留意自己的表现。你是否感觉紧张？是否心烦意乱？有没有向对方发脾气？听听对方在说什么以便了解他们的情绪。也许记下自己的感受不失为一个好主意——恐惧、担心和生气；同时写下你希望的感觉——自信、轻松。试着用同样的方法记下对方的感受。

　　如果对方以所属机构代表的身份参加谈判，人们就容易把他们当做没有情感的传话筒。你应该记住，他们和你一样，也有恐惧、希望、梦想等个人情感，也许他们的事业前景未卜，他们对有些问题可能会特别敏感，对另一些问题则颇为自主。情绪问题不仅谈判者有，其委托人也会有。委托人看问题的角度甚至可能会更片面、更对立。

　　问问自己，这些情绪是怎么产生的？你为什么发火？他们为什么生气？他们是对过去的事情怀恨在心而伺机报复吗？这个问题带来的情绪是否会波及另一个问题？家庭矛盾是否会影响到工作？在中东问题谈判中，以色列人和巴勒斯坦人都认为自己的生存受到对方威胁，于是产生了强烈的情绪。这种情绪如今已渗透到诸如西岸水源分配等最为具体的实际问题上来，双方根本无法坐下来谈判以解决这些问题。因为总的来看，这两个民族都认为自己的生存受到威胁，他们视每一个问题都为生存问题。

　　把情绪表现出来，并承认有情绪是正常的。与对方谈谈他们的心情，也谈谈你自己的。比如你可以说：“我们感觉受到了不公正对待，因此心烦意乱。我们担心，即使达成协议，也很难遵照执行。无论这种想法是否合乎情理，这就是我们的顾虑。就个人而言，我认为我们的这种担心可能是多虑了，但这是我们其他人的想法，你们是否也有同样的担心呢？”把自己或对方的情绪进行专门讨论，这不仅能突出问题的严重性，而且能让谈判少些被动，多一些“主动”。只有从埋在心底的情绪包袱中解脱出来，才可能集中精力思考问题。

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　　让对方发泄情绪。通常，对付人们生气、沮丧等消极情绪的有效办法是，让他们把坏情绪发泄出来。人们只要把委屈倾诉出来就能获得心理上的轻松。如果你下班回家后，向丈夫讲述一天中办公室里的不愉快事情，而他却说：“没必要跟我说这些，我知道你工作很辛苦，别想了。”这时你的心情会变得更为沮丧。对谈判者而言也是如此。发泄情绪能使后面的谈判变得理智。另外，如果谈判者首先发表一通愤怒的演说，在委托人面前表现出不“示弱”的一面，他们就会在谈判中给他更大的发挥空间。于是，他可以依靠自己态度强硬的名声，在以后真的双方达成协议时，免受些批评。

　　第11节：把人和事分开因此，当别人发脾气时，你不要打断对方或者摔门而去，而应克制自己的情绪，继续待在那儿，任对方发泄不满。当他们的委托人也在场时，他们的沮丧情绪也会像谈判者那样得到缓解。对付另一方发脾气的最好措施也许是静静地听着，并不时地让对方继续，直到他说完为止。这样，你不仅没有煽风点火，恶化形势，还给了对方说出心里话的勇气，不再留什么积怨。

　　不要对情绪的冲动作出回应。如果宣泄情绪导致对方产生情绪化的反应，其后果将是危险的。这种情况如果不加以控制，将会导致激烈的争执。20世纪50年代，人际关系委员会使用了一种特殊而有效的控制情绪冲突的办法。该委员会是钢铁业劳资双方组成的一个团体，专门处理正在发生的冲突，以防止其演变成严重的问题。委员会成员们规定每次只能有一个人发火。这样别人就不会对愤怒的宣泄还以颜色了。这条规定还使情绪的爆发变得合乎自然，因为合情合理，人们会觉得“这没什么了不起的，该他发火了”。这条规定的另一个优越性在于，它帮助人们控制自己的情绪，破坏规则就意味着你自己失控了，让你有些没面子。

　　采取象征性的姿态。情侣们都知道，只用一枝红玫瑰就可以结束一场争吵。给对方带来积极情绪的行动，并不需要自己付出什么代价。一声同情的问候，一句遗憾的表示，去墓地表示哀悼，送给对方孙子一份小礼物，相互握手拥抱，一起吃饭——所有这些都是以微小代价去改变敌对情绪的绝好机会。许多情况下，一声道歉就可以有效地化解敌对情绪，哪怕你并没有承认对某种行为负责或承认有伤害对方的意思。道歉是一项成本最小而收益最大的投资。

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　　交流没有交流就无法进行谈判。谈判就是双方为达成共识而相互交流的过程。相互交流并非易事。即使双方有着共同的价值观与人生经历，交流起来也会有麻烦。一起生活了30年的夫妻，每天还难免会产生误解。因此，相互不了解的人之间出现交流不畅，甚至互相敌视和怀疑是不足为奇的。你应该预料到，无论你说什么，对方总会有不同于你的理解。

　　交流中存在三大障碍。首先，谈判者之间并不一定直接交谈，或者至少不以这种方式得到对方理解。谈判各方经常会放弃与对方进行严肃的交流，转而试图说服第三方或是自己的委托人。他们不去努力与对方携手合作以达成共识，而是企图击倒对方；不去说服对方采取更具建设性的步骤，却力图说服旁观者倒向自己一边。如果各方都想讨好旁观者，就无法实现有效的交流。

　　即使你直接明了地与对方交谈，他们也不一定在听。这就是交流中的第二大问题。你是否注意到，有多少情况下，你所说的内容没有引起对方足够的重视。同样，你也重述不了对方说过的话。在谈判中，你可能一直忙着思考自己下面该说什么，怎样回应对方刚才提到的问题，或者构思下一步的方案，于是忘了注意听对方正在说什么。或者，你更注意听自己的委托人而不是对方说的话。毕竟，你的谈判是对委托人负责，他们是否对谈判结果满意才是你最关心的，因此你对他们的反应倍加注意这是正常的。但是如果你不注意听取对方所说的话，双方就无交流可言了。

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　　善于听讲的常用技巧是，集中精力听对方说话，要求对方清楚明了地阐述其真正意图，且在模棱两可或没有把握时要求对方重复。对方说话时尽量不要回应，而要去真正理解对方。站在对方的角度，考虑对方的需求，理解对方的压力。许多人以为谈判者的高明战术就是，不要太注意对方所言，不要对他们的观点表示丝毫赞同。而一名优秀谈判手的做法却恰恰相反。只有理会对方的讲话并表示你明白他们的意思，他们才会相信你是在倾听。当你想阐明不同观点时，他们会认为你仍没有领会他们的意思。他们会在心里说：“我已经告诉这家伙我的观点，但他现在说的却是另一套。他肯定还不明白我的意思。”这样，他们就不会仔细听取你的意见，而是考虑换一种你能明白的思路来阐述他们的观点。因此，你要向他们表明，你明白他们的意思：“你看我领会的对不对，按照你们的观点，情况是这样的……”

　　在按照你的理解重复对方所言时，你要从他们的观点出发，态度积极，措辞明确，清楚表达对方观点中的长处。你不妨说：“你的理由很充分，看看我是否明白了。我的理解是……”理解不等于赞同。你可以做到完全理解对方，但同时又绝不赞同对方的意见。只有让对方确信你领会了他们的意思，你才可能向他们阐述自己的观点。一旦你可以先重述对方观点，再提出他们提议中的问题所在。如果你能比对方更清楚地说出他们的观点，然后再进行反驳，就会大大增加双方根据实际情况进行建设性对话的可能性，也极大地减少了他们认为被误解的可能。

　　说出你的想法，争取对方理解。与对方交谈。人们常易忽略的是，谈判既不是辩论，也不是审判。你不是在尽力说服某个第三方。你要尽力说服的人就坐在你对面。如果把谈判比作一场法律诉讼的话，其场面好似两个法官正试图就如何作出判决达成一致。试着将自己置于那个角色，把对方当做自己的法官同事，你要和他共同努力取得共识。在这种情况下，出了错就责怪对方、相互辱骂或提高嗓门显然是没有说服力的。相反，如果你能将对方当做是和自己一起处理问题的伙伴，并清楚地认识到他们看问题的角度与你不同，那么事情就会容易多了。

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　　为了减少媒体、国内观众以及第三方对谈判施加决定性影响，不分散谈判人员的注意力，最好与对方建立私下、秘密的交流渠道，也可以通过限制谈判团人数来提高交流的质量。比如，在1954年的里雅斯特市问题的谈判中，南斯拉夫、英国和美国间的会谈几乎毫无进展，直到三国主要谈判人员脱离了各自庞大的代表团，在一间隐蔽的房间里进行了非正式的单独会谈后，问题才得以解决。在此，伍德罗?威尔逊的那句着名口号“公开协议公开达成”完全可以改为“公开协议私下达成”。不管有多少人参与谈判，作出重要决定时通常只有一两个人在场。

　　只谈自己，不说对方。在许多谈判中，双方花大量时间解释、谴责对方的动机和意图。然而，谈论问题对自己的影响，而不是分析对方都做了些什么，或者为什么那么做，这将更能取信于人。比如，你可以说“我很失望”而不是“你违反了诺言”。用“我们感觉受到歧视”代替“你是个种族主义者”。如果对方认为你对他们的评价不符合事实，他们会因此而迁怒于你，或者不再理你，也就不会对你的问题表示关注。而表达自己的感受则无可指责。这样，你既传达了同样的信息，又不会使对方采取守势，拒绝接受你的意见。

　　第13节：把人和事分开有的放矢。有时，问题不在于交流太少，而在于沟通过多。当双方误解很深或者火气正大时，最好先把一些想法放在心里。有时候，充分表示自己的灵活态度只会增加达成协议的难度。比如，我提出愿意出9万美元买你的房子。我报价后你却说，其实8万美元你就准备出手。这样，这笔买卖就难以做成。如你保持沉默则容易成交。因此，经验之谈是：在做出重要表态前，先弄清楚自己所要表达的意图或想得到的信息，做到有的放矢。

　　防患于未然前面所说的方法对于解决认知、情绪、交流方面的问题通常都能奏效。但处理人际问题的最佳时刻则是在问题发生之前。也就是说，要与对方建立个人及组织间的良好关系，以缓冲谈判中的摩擦。这也意味着，在构建谈判策略时，要把人际关系与实质问题分开，避免将个人意识牵扯到实质问题的讨论中来。

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　　为了改变对方的态度，变正面交锋为并肩合作，你就得把问题清楚地摆出来：“你看，我们都是律师（外交官、商人、家属等），如果我们不努力满足你们的利益，我们也不可能得到令自己满意的结果。反之亦然。让我们一起为满足双方的共同利益而努力。”或者，你也可以一开始就以共同解决问题的态度对待谈判，用实际行动影响对方，使之愿意合作。

　　为了便于谈判，双方最好坐在桌子的同一侧，把合同、地图、白纸或其他能说明问题的材料放在面前。如果相互间已经建立了信任的基础，那就再好不过了。但不管双方的关系多么不牢固，都要努力使谈判成为并肩合作的行为。虽然双方的利益不同、观点各异，又有各自的感情因素掺杂其中，但双方应合作来处理共同的问题。

　　把人与事分开并不等于一劳永逸，你得持之以恒地去做。其基本方法是：将对方当做有血有肉的人来对待，而不是就事论人。至于如何做到这一点将在以下三章中详细论述。

　　第14节：着眼于利益，而不是立场第三章着眼于利益，而不是立场有这样一个例子：两个人在图书馆吵架，一个要把窗户打开，另一个要把窗户关上。他们俩为了窗户应该开多大争执不休，是露条缝、半开还是打开四分之三？没有一种方案能让两人都满意。

　　这时图书馆管理员走了进来，她问其中一个人为什么要开窗户，回答说：“为了呼吸新鲜空气。”她又问另一个人为什么要关窗户，那人说怕有穿堂风。管理员想了一下，把隔壁房间的一扇窗户敞开了，这样既有了新鲜空气，又避免了穿堂风。

　　明智的解决办法：协调双方利益而不是立场刚才的例子在谈判中颇具代表性。表面上看起来，这两个人的问题在于他们的立场发生了冲突。既然双方的目标是在立场上达成共识，自然他们思考和谈论的都是立场——这往往使谈判陷入僵局。

　　如果管理员只注重他们俩的立场，一个要开窗，一个偏要关窗，她就不可能找到解决问题的办法。但是她注意到双方的真正利益，是呼吸新鲜空气和避免穿堂风。把立场与利益区别开来很关键。

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　　埃及总统萨达特与以色列总理贝京在戴维营最终达成了一项协议，让埃及拥有西奈半岛的全部主权，同时又保证了以色列的安全。协议把西奈半岛大片区域划为非军事区，埃及的国旗可以在西奈半岛随处飘扬，但埃及坦克则不得靠近以色列。

　　调和双方的利益而不是立场，这种方法之所以奏效有两个原因：首先，每一项利益可以通过多种方式得到满足，人们往往只采取最显而易见的立场。比如，以色列为了满足其安全利益的需要，宣布将保留西奈半岛的部分领土。如果你能从对立的立场背后寻找利益动机，也许就能找到既满足自己的利益，又能满足对方利益的新立场。在西奈半岛问题上，非军事化就是这样一个新立场。

　　其次，对立的立场背后不止有冲突的利益，还有更多的其他利益，所以，协调利益而不是在立场上妥协也会行之有效。

　　对立的立场背后既有共同利益，也有相互冲突的利益。我们通常会这样认为：对方的立场与我们的背道而驰，他们的利益也一定与我们的格格不入。如果我们的利益是要保护自己，那对方一定想攻击我们。如果我们希望房租尽可能便宜，对方一定会使劲把房租往高里抬。其实在大多数谈判中，只要仔细考虑潜在的利益需求，就能发现双方共同或可调和的利益要远远多于相互对立的利益。

　　比如，我们看一下房客和他寻找的房东之间的共同利益：

　　双方都需要稳定。房东需要稳定的房客，房客需要一个永久住址。

　　双方都希望房屋得到很好的维护。房客要住在这里，房东希望使房屋增值并提高这栋楼的名声。

　　第15节：着眼于利益，而不是立场双方都希望建立良好的关系。房东希望房客按期付房租，房客希望房东有求必应，对房子作必要的修护。

　　有时双方的利益并不是互相冲突，而只是不同。比如：

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　　房客对涂料过敏，所以他不愿意自己动手刷房子。房东则不愿花钱粉刷所有的房间。

　　为了保险起见，房东要求房客预付第一个月的房租作为定金，第二天交讫。房客对房间很满意，因此他并不在意何时付这笔钱。

　　在权衡上述共同和不同利益之后，双方在低房租与高收益方面的分歧似乎就容易解决多了。共同的利益会促使双方签一份长期租约，共同承担改善住房条件的费用，相互提供方便，为建立良好的关系而努力。而解决利益分歧的办法也许是：第二天交付定金，如果房客花钱买涂料，房东负责粉刷。剩下的就是具体的房租问题了，相信房屋租赁市场会定一个公平合理的价格。

　　有时，正是因为存在不同的利益，达成协议才成为可能。你与鞋店老板可能都对钱和鞋子感兴趣，相比之下，他对于50美元的兴趣高于对鞋的兴趣，而你的情况则相反，50美元和鞋比较起来，你更喜欢鞋。买卖就这样做成了。共同利益和不同但互补的利益都可以成为达成明智协议的基础。

　　如何确定利益？

　　注重利益而不在立场上纠缠的好处是明显的。但怎么去做呢？立场可能是具体明确的，而它背后的利益却可能不那么明显，不易捉摸，甚至互相矛盾。既然确定对方的利益和确定自己的利益至少同样重要，那么怎样才能理解谈判中所涉及的方方面面的利益呢？

　　问“为什么”。最基本的方法是站在对方的角度换位思考。分析对方采取的每一个立场，问自己对方“为什么”会这样做。比如，为什么房东希望在一份五年期租约中要求房租每年调整一次？你得出的结论是，房东可能担心房屋维护费用不断上涨。你还可以去问房东本人为什么采取某一立场。如果你真的去问，那么你要表明，询问的目的是为了理解对方的需求、希望、担心或愿望，不是让对方为自己的立场辩护。“琼斯先生，出于什么考虑你最多只愿意租三年？”

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　　问“为什么不”，考虑对方的选择。一个最为行之有效的方法是，确定对方认为你希望他们作出的决定。然后问问自己，对方为什么没有那样做，那样做会影响他们的什么利益？如果你想改变对方的主意，首先就要了解他们现在的想法。

　　看看下面这个例子。1980年，美国和伊朗就释放被伊朗激进学生在德黑兰绑架的52名美国外交官和使馆人员一事展开谈判。尽管当时解决这一争端存在着众多重大障碍，但只要看一看某位学生领袖面临的选择，问题就清楚了。美国的要求很明确：“释放所有人质。”而1980年，每位学生领袖面临的选择不外乎是：

　　年春一位伊朗学生领袖面临的选择面对的问题：“是否应立即释放美国人质？”

　　如果我说是如果我说不我出卖了革命。我坚持了革命。

　　别人会批评我是亲美派。

　　我会因为扞卫了伊斯兰教而受到赞扬。

　　其他人可能不赞同我的意见；如果他们赞同，我们释放了人质，那么：我们可能会团结在一起。

　　我们可以在电视上出尽风头，向全世界表达我们的不满。

　　伊朗显得软弱可欺。伊朗显得强硬。

　　我们向美国屈服了。我们顶住了美国的压力。

　　我们什么也得不到（没有国王，没有钱）。我们不会一无所获（至少可以收回我们的钱）。

　　我们不清楚美国会采取什么行动。人质在手，可以保护我们不受美国干涉。

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　　对集体利益的影响◎ 短期后果是什么？长期后果是什么？

　　◎ 会产生什么经济（政治、法律、心理、军事等）后果？

　　◎ 对外部支持者以及舆论的影响如何？

　　◎ 开这个先例是好还是不好？

　　◎ 这个决定是否会阻碍其他更有利的事情？

　　◎ 这一做法是否符合我们的原则？这么做“对”吗？

　　◎ 我能推迟这个决定吗？

　　在整个过程中，力求完全准确是错误的。你很难碰到有哪位决策者写下得失利弊，进行权衡。毕竟你是在试着理解一个非常人性化的选择，而不是做一道数学计算题。

　　要认识到双方都有多重利益。在几乎所有的谈判中，每一方都有多种利益，而不只是一种。比如，你在租房的时候，也许你既想获得一份对自己有利的租约，又想要不费力气尽快达成协议，还想和房东保持良好的合作关系。你的利益不仅在于影响达成的租约，而且在于实施这份租约。你追求的利益中既有你个人的利益，也有双方共同的利益。

　　把谈判理解为两个人及双边事务是具有启发性的，但你不能因此忽略其他人、其他谈判方或是其他影响的存在。在一次棒球队员要求加薪的谈判中，总经理坚持认为，尽管其他球队支付给相同水平的球员至少得50万美元，这个数目还是太高了。事实上，总经理本人也认为自己的立场站不住脚，但俱乐部老板严格指示他绝不能松口，也不能解释原因，因为他们不想让公众知道他们资金上有困难。

　　每一位谈判手都要对某些人负责，这些人可能是他的老板、客户、雇员、同事、亲戚或者是他的妻子，这些人的利益是他所关心的。理解这位谈判手的利益就是要理解他需要考虑的方方面面的利益。

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　　最重要的利益是人的基本需求。在寻找公开立场背后潜在的基本利益时，特别要注意人类最根本的需求。如果你能照顾到这些基本需求，你就能增加双方达成协议的机会，或增加达成协议后对方遵守协议的可能性。人类的基本需求包括：

　　◎ 安全感。

　　◎ 经济利益。

　　◎ 归属感。

　　◎ 获得他人认同。

　　◎ 能主宰自己的生活。

　　尽管这些需求是最根本的，但它们经常被忽略。在许多谈判中，我们习惯性地认为金钱是唯一的利益所在。但即使是有关钱的谈判，比如确定离婚协议中的赡养费，往往也涉及钱以外的更多方面。妻子要求每周500美元赡养费的真正目的是什么呢？当然，她对自己的经济状况非常关心，但有没有其他原因呢？她也许是为了获得心理上的安全感，也许是想获得别人的认同：觉得自己受到了平等、公正的待遇。也许她的丈夫付不起每周500美元的赡养费，也许她并不需要那么多钱，但只有通过其他方式满足妻子的安全感和获得认可的需求之后，她才有可能降低赡养费的标准。

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　　形象地描述你的利益。如果你胃溃疡正发作的时候去看病，却对医生说自己只是有点肚子痛，那你就别指望减轻多少病痛。你的任务就是，让对方准确了解你利益的重要性和合理性。

　　首要原则就是：具体。具体的细节不仅让你的叙述真实可信，还能增加影响力。比如，“上礼拜有三次，你们的卡车都险些撞到孩子。周二早上约8点30分，你们的一辆红色重型卡车以每小时近40英里的速度向北行驶，突然转弯时险些撞到了7岁的罗莱塔?约翰逊。”

　　只要你没有表现出认为对方利益不重要或不合理，你就可以采取坚定的立场来陈述自己所关注问题的严重性。欢迎对方“随时纠正我说错的地方”，表现自己开放的态度。如果对方没有纠正你，就说明他们接受了你对情况的描述。

　　强调你的利益的合理性会给对方留下深刻印象。你要让对方理解，你不是在对他们进行人身攻击，而是你面临的问题理应得到足够重视。你要让对方相信，如果他们处在你的位置上，他们的想法会跟你的一致。“你有孩子吗？如果你们家住的那条街道上有辆卡车以每小时40英里的速度横冲直撞，你会怎么想？”

　　承认对方的利益。我们每个人都太注重自己的利益而几乎不关心别人的利益。

　　如果对方认为你理解他们，那么他们会更重视你说的话。人们通常认为，理解自己的人是富有同情心的聪明人，这种人的观点值得一听。所以，如果你希望对方重视你的利益，那么首先你就应当表明你重视对方的利益。

　　“根据我的理解，你们作为一家建筑公司，首要利益就是以最低成本尽快完成任务，并保持自己安全生产、施工负责的声誉，我说得对吗？你们还有其他重要利益吗？”

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　　除了表示理解对方的利益之外，还应当把对方的利益作为你要解决的整个大问题的一部分。如果双方存在共同利益，那么做到这一点就非常容易了。“如果你们的某辆卡车撞到孩子，那对我们双方都将是一件非常可怕的事情。”

　　先说问题，再拿出你的答案。如果你对建筑公司的代表说：“我们认为，你们必须于48小时内在工地周围建起围墙。而且，从现在开始，你们的卡车在橡树街上行驶的速度每小时不得超过15英里。下面让我来告诉你们这么做的理由……”如果你这么说，他一定不会听你讲下去。他已经知道了你的立场，肯定正在心里准备着如何回击。也许你说话的口气或者你提的建议本身惹恼了他。结果，你的解释被当做了耳边风。

　　第18节：着眼于利益，而不是立场如果你希望对方倾听并且理解你的解释，那么就先说出自己的考虑，然后再得出结论或提出建议。首先告诉建筑公司，他们给孩子们带来的危险，晚上吵得你睡不着觉等，这样对方就会仔细听你讲下去，即使这么做仅仅是因为他们想知道你在这个问题上的态度。接下来再告诉他们你的立场，他们就能理解了。

　　向前看，不回头。令人惊讶的是人们经常只是被动地对别人的言谈举止作出反应。两个人经常会陷入一种类似谈判的对话，而实际上完全不是以达成协议为目的。他们在某些问题上有分歧，你一言、我一语，争论不休，好像是在试图达成一致意见。事实上，这样的争论完全只是表面形式，或者说仅仅是一种消遣。每一方都想占上风，或是搜集证据，以巩固自己对另一方固有的看法。没有哪一方在寻求共识，甚至连试着影响对方的念头都没有。

　　如果你问两个人为什么争吵，回答几乎都是因为什么事而不是出于某个目的。无论是夫妻之间，公司与工会之间，还是公司之间，人们在争吵的时候总是被动地对另一方的言行作出反应，而不是主动地为自己的长期利益作打算。“他们可不能这样对待我！如果他们想这么干，那可就大错特错了。我不会放过他们的。”