谈判力 作者：罗杰-费希尔

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　　模糊的权限。对方要让你相信，他们和你一样，有全权作出让步的决定，而实际上并非如此。在对方尽可能给你施加压力，让你认为可以拍板定夺时，他们却说必须把协议拿给他人批准。这就是所谓让他们“再咬一口苹果”的诡计。

　　这确实是一个圈套。因为只有你有权作出让步，那么就只有你让步了。

　　不能只因为对方在和你谈判就认为他们拥有全权。一名保险公司的理算师、律师或销售商可能会让你觉得，他们和你具有同样的灵活性。实际你会发现，被你视为已经达成的协议，在对方眼中只是进一步谈判的基础。

　　在互相让步之前，首先确定对方的权限。问一句：“你在谈判中有多大权力？”这是完全合理的。

　　如果对方含糊其辞，你可能希望与真正管事的人谈判，或是表明你这一方保留重新考虑任何提议的同等自由。如果对方出乎意外地宣布把你认定的协议作为进一步谈判的基础，你要坚持对等原则。“那好，我们可以把这份协议视为双方都没有承诺的草案，你回去和你的老板商量一下，我也把问题留到明天，看是否有什么需要改动的地方。”或者你可以说：“如果你的老板明天同意了这份草案，我也没有其他意见。否则，双方都有权提出修改意见。”

　　令人怀疑的意图。如果怀疑对方有不遵守协议的意图，你可以把遵守协议本身作为协议的一部分。

　　假设你是一名律师，在离婚谈判中代表妻子一方。你的委托人认为她的丈夫即便答应给孩子抚养费，也不会照付的。每个月去法庭打官司耗费的精力和时间可能会使她放弃为此努力。你该怎么办呢？把问题讲明，用对方的反驳来作保证。你可以对丈夫的律师说：“我的委托人担心，孩子的抚养费根本就是一纸空谈。与其每个月支付抚养费，不知是否可以给她房子的产权？”对方的律师会说：“我的委托人是完全值得信赖的，我们可以写个保证，他会按时支付抚养费。”此时，你可以回答说：“这不是信任的问题，你能保证你的委托人会付钱吗？”

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　　“当然。”

　　“百分之百肯定吗？”

　　“是的，我百分之百肯定。”

　　“那你不会介意我们签订一份带附加条件的协议吧。你的委托人将同意按时支付孩子的抚养费。协议规定如果由于无法说明的原因，你的委托人少付了两次抚养费（而你估计出现这种情况的可能性几乎为零），我的委托人将得到房子的产权（当然会扣除已付给的抚养费）。从此你的委托人将不再负担孩子的抚养费。”对方律师将很难对此提出反对意见。

　　第46节：如果对方使用卑鄙手段怎么办？

　　未完全透露并不等于欺骗。在事实和意图上故意欺骗别人与不完全透露自己当时的想法是两码事。诚实的谈判并不需要完全透露自己的想法。对于“如果要付的话，你最多愿意付多少钱”这种问题，最好的回答或许是：“咱们尽量避免误导对方如何？如果你认为协议可能无法达成，认为我们或许是在浪费时间，也许我们应把各自的想法透露给值得信赖的第三方，他可以告诉我们是否有达成协议的希望。”这样，对于未透露的信息，双方仍可表现出坦诚的态度。

　　心理战术这种手段就是为了让你感觉不舒服，这样你潜意识里希望尽快结束谈判。

　　环境压抑。关于谈判的具体环境已有很多叙述。对于谈判地点是放在你方还是在对方那里，或是选在中立地点这样不起眼的问题，你应该表现得敏感。与常理相悖，有些时候同意在对方地盘进行谈判反而更有利。这样可以使对方放松，更乐于倾听你的建议。必要的话，你也更容易中止谈判离席而去。但是如果你真要让对方选择谈判地点，要留意他们的选择以及由此可能带来的影响。

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　　本书讲述的是如何“赢得”这个重要的谈判——怎样用更好的方式解决双方的分歧。要想取得更好的结局，谈判方式当然必须能产生令人满意的实质性结果；在原则问题上取胜并不是唯一的目标，而失去原则肯定不是其答案。理论和实践都已经证明，从长远看，原则谈判方法会达到甚至超过用其他谈判技巧所取得的实质利益。另外，原则谈判更有效率，且对人际关系损害最小。我们发觉这种方法很好用，希望你也有这样的体会。

　　这并不意味着可以轻而易举地改变习惯，把感情与原则分开，或者轻而易举地让别人与你合作并明智地解决共同问题。你需要不时提醒自己，自己首先要在谈判方法上努力取胜——避免自己在应得的利益与公平之间进行选择，因为原则谈判方法可以使你二者兼得。

　　第五部分 关于本书，人们常问的10个问题第50节：关于公平与“原则谈判”

　　第五部分关于本书，人们常问的10个问题关于公平与“原则谈判”的问题问题1：“在立场上讨价还价是否有道理？”

　　在立场上讨价还价很容易，所以人们经常使用这种方式就不足为奇了。它无须准备，能被广泛理解（有时对语言不通的人你甚至可以通过手势使用这种方法），并且在某些情况下这种方式是固有的和预料之中的。相比之下，寻找立场背后的利益，为实现共同利益制定选择方案，寻求和使用客观标准则颇为艰难。而当对方顽固不化时，它还要求你抑制自己情绪冲动，表现沉稳。

　　几乎在任何情况下，双方通过原则谈判得到的结果都会更理想。问题在于是否值得多费这番工夫。这里，你可以考虑下面几个问题：

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　　避免主观决定到底有多重要？如第五章所说的，假如你在和建筑承包商就房基的深浅问题进行谈判，那么不论你可以多么轻松地达成协议，想必你也不愿与对方在主观立场上争论不休。即使你在为购买一件独特的古式夜壶谈判，尽管很难确定客观标准，但了解销售商的利益，寻求创造性的选择方案也许仍然不失为一个好办法。尽管如此，在选择谈判方式时，一个值得考虑的因素是，你在多大程度上注重解决问题的答案是否符合原则。关于办公楼地基的谈判就比某工具棚地基的谈判事关重大得多。如果这笔交易将成为以后交易的范本，那利害关系就更大了。

　　问题有多复杂？问题越是复杂，采用在立场上讨价还价的方式就越不明智。复杂的问题要求你仔细分析共同利益以及可以相融合的不同利益，然后开动脑筋，各抒己见。当双方抱着合作的态度共同着手解决问题时，谈判就会变得更加轻松。

　　维持良好的工作关系有多重要？如果对方是一位重要的顾客或客户，那么保持你们之间的良好关系也许比做成任何一宗生意都重要。这并不意味着你不需要坚持自己的利益，而是建议你不要使用威胁、最后通牒等对人际关系损害极大的手段。原则谈判有助于避免你在屈服和惹恼对方之间作出抉择。

　　陌生人之间就某一个问题进行谈判时，寻找共同利益的成本较高，各方都拥有极具竞争力的机会。这样，在立场上讨价还价也许就能奏效。但是，如果谈判陷入僵局，你就应当改变方式，开始寻找潜在的利益。

　　你也应考虑谈判对于你与其他人关系的影响。这些谈判会不会影响你作为谈判者的名声，并因此影响到别人今后与你谈判的方式？如果是，你希望这种影响是怎样的，或是以何种方式存在？

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　　比如，一位年轻律师与华尔街一家律师事务所就薪水问题进行谈判，如果负责人事的合伙人说：“我认为你并不比我聪明多少，因此我们决定给你4 000美元，同我40年前刚入行时的工资一样。”这话听起来一定很荒谬。年轻律师可以指出这些年来有通货膨胀的影响，建议依照当前的薪水标准作为参考。如果合伙人决定参照德顿市或是得梅因市年轻律师月薪的标准，这位律师可以指出，以曼哈顿名气差不多的律师事务所年轻律师的平均工资作为参考标准更为合适。

　　第51节：关于公平与“原则谈判”

　　通常，有些标准更具说服力，是因为它更切中要害，能受到更广泛的认可，更符合时间、地点和环境的需要。

　　不必就什么是“最佳”标准达成一致。由于价值观、文化、经历和认识的差异，人们会对不同标准的利弊产生分歧。如果非要争论出哪条标准是“最佳”的话，那么谈判几乎是不可能有结果的。就标准问题达成一致本身是不必要的。标准只是一个工具，帮助双方找出一个比未能达成协议要好的结果。使用客观标准可以缩小分歧，扩大达成协议的空间。当各项标准细致到很难说清为什么这条标准就比那条标准好时，双方可以通过权衡或其他公平方式解决遗留的分歧。他们可以用抛硬币、找仲裁人甚至采取折中办法解决分歧。

　　问题3：“如果并非必要，我是否应该做得公平？”

　　本书并不是有关是非道德观念的说教，而是讨论如何能够更好地进行谈判。我们没有建议你为了做好人而做好人（当然也不反对）；我们既不是建议你一旦对方的承诺看似公平就立刻让步，也没有让你囿于法官和陪审团认为公平的标准而决不要求更多。我们只是认为，使用独立的标准来讨论提案的公平性能帮助你得到你所应得的，保护你不被他人利用。

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　　如果你想得到的比自己认为公平的还要多，而你又总能劝说别人满足你的需求，那么本书中的一些建议对你也许没有什么用处。但我们碰到的谈判者总是担心自己的利益得不到应有的满足，或者害怕坚持自己应该得到的利益会损害双方的关系。本书就是要告诉你如何在满足自己正当利益的同时与对方和睦相处。

　　但有时，你有机会得到比自己认为公平的更多的利益，你该不该拿？我们认为，如果没有经过仔细考虑，就不要拿。这不仅仅关系到自我道德的约束问题，还有更多的东西值得考虑。（就算自我道德问题也应仔细斟酌，但对此提出建议不属本书的讨论范围。）在有可能得到比公平的利益更大的收益时，你应该权衡获取意外所得的利弊得失：

　　要和不要对你有多大差别？你认为自己最多能得到多少可算公平？对你来说，超过这一标准是否很重要？把收益与下面列出的可能付出的代价权衡一下，看看有没有更好的选择方案。（比如，能否改变一下合同的形式，让对方觉得是对你的特殊照顾而不是被敲了一笔竹杠？）最好考虑一下自己是否有把握获得这些潜在的好处。你会不会忽略了什么？对方真的没有意识到这些好处吗？许多谈判者都过于乐观地认为自己比对手聪明。

　　不公平的结果能否持久？如果对方事后发现协议不公平，他们也许会不履行协议。要强迫对方执行协议或是再修改协议，你付出的代价将会如何呢？法院也许不会强制执行一份“不合理的”协议的。

　　你还要考虑一下自己在谈判中的位置。如果对方醒悟过来，在最后一刻推翻了协议，那么拥有一份极其有利的临时协议也是毫无价值的。而且，如果对方由此认为你想占他们便宜，是个无信小人，那么代价就绝不仅仅是修改这份协议这么简单了。

　　不公平的结果对于你与对方或其他人的关系有何损失？你有多大可能再次与对方打交道呢？如果你真的又要与对方打交道，而他们又准备报“一箭之仇”，你会面临什么风险？你在其他人心目中的形象，尤其是处事公平的名声会怎么样呢？自己是不是占了小便宜而吃了大亏？

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　　处事公平的好名声可以是一笔巨大的财富。它能为你开拓一个广阔的空间，达成有创意的协议。而这些协议离开别人的信任都是不可能产生的。毁掉这一声誉可比树立它要容易得多。

　　是否会受到良心的谴责？以后你会不会因为感觉占了别人的便宜而后悔？一名游客从一家人手中买走一块漂亮的克什米尔地毯，而地毯是这家人辛苦一年的结果。他聪明地提出支付德国马克，然后给了这家人二战前魏玛时期通货膨胀的马克，现在根本就一文不值。后来，他回到家里，把故事讲述给吃惊不小的朋友们听时，他才真正感到对不起那一家人。此后，他一看到那块漂亮的地毯就不舒服。和这位游客一样，生活中许多人关心的不只是金钱和“击败”对方，还有其他许多东西。

　　第52节：关于人际关系问题关于人际关系问题问题4：“如果问题在人，我该怎么办？”

　　有人错误地将“把人和事分开”理解为对人际问题避而不谈。这可不是我们的本意。人际问题往往比实质问题需要投入更多的精力，有许多谈判本来能够达成协议，但却以失败而告终，原因之一就在于人们动辄采取抵触和回击行为。在谈判中忽略人际关系问题（如何对待对方）那简直就是冒险。不论人际问题只是你在谈判中考虑的一个方面还是主要关注点，我们的建议都一样：

　　建立不受谈判结果影响的良好合作关系。与对方意见分歧越严重，处理好这一分歧就显得越是重要。良好的合作关系有助于你处理与对方的分歧。通过实质利益的让步或佯装没有分歧是换不来这样的关系的。经验表明，采取绥靖政策并不是每次都能灵验。没有理由地妥协将无助于解决未来的分歧。你也许认为下次该对方让步了，而对方认为，只要他们坚持不退让，你就会再次妥协。（张伯伦同意德国侵占苏台德区，后来希特勒占领整个捷克时，他也没有作出军事回应，这也许让纳粹相信，占领波兰也不会导致战争。）当然，你也不能靠威胁结束合作关系来强迫别人做出实质性让步。（“如果你是真的关心我，就应该让步。”“除非你同意我的意见，否则咱们的关系就完了。”）不论这种计谋是否能使对方让步，都会损伤你们之间的关系。而且使双方日后分歧的解决变得更加困难。

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　　因此，实质性问题应与关系问题和程序问题分开。一份有望达成的协议的内容要与你讨论问题的方式分开，与如何同对方打交道的问题分开。谈判应根据问题本身的是非来进行。下面的列表说明了两者的区别：

　　实质性问题关系问题措辞情感与理智的平衡条件交流的自如价格信任度与可靠性日期接受（或拒绝）时的态度数字强调以理服人还是以压力服人责任相互理解的程度人们总以为，在追求好的实质结果与建立良好关系之间要权衡取舍。我们不这么认为。良好的合作关系会有助于获取理想的实质性结果（对双方而言都是如此），而理想的实质性结果则可以使双方的关系好上加好。

　　有时，你会有很好的理由表示同意，即使你知道依据公平的原则你不应该同意。比如，你和对方的关系不错，那么，你可能在某一问题上决定让步，因为你自信地认为，对方日后会意识到“他欠你一份人情”，并会回报你。或者你考虑了全局以后，觉得不值得在一两个小问题上争论。我们的观点是，不要为了加强人际关系而作出让步。

　　就关系问题进行谈判。如果你尽了最大努力去建立良好关系，并在重大分歧上依据原则进行谈判，但人际问题仍然让你觉得棘手，那么你就应该就此问题依据原则与对方谈判。提出你对于对方行为的担心，就像你与对方讨论重大分歧一样。不要就对方行为进行评论，或怀疑其动机。相反，你可以说出自己的感觉和想法，然后问问对方有何感觉。根据客观标准或公平原则来决定自己将与对方打交道的方式，不要屈服于施压计策。讨论时要向前看，不要抓住过去不放，假设对方并非有意造成你遭遇的结果。而且一旦认为有必要，他们会改变自己的态度。

　　像在所有谈判中一样，你应自始至终想到自己的最佳替代方案。有时，对方只有明白了你的最佳替代方案后，才充分意识到你所关心的是共同的问题，因为他们知道，如果你不能找到一个令自己满意的解决方案的话，你的最佳替代方案对他们并不是很有利。

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　　把你如何对待他们与他们如何对待你区别开来。效仿对方采取非建设性行为是不必要的。这么做确实可以“给他们一个教训”，但结果往往并不是我们希望看到的。在大多数情况下，以其人之道还治其人之身会进一步招致我们厌恶的行为。它会让对方觉得每个人都是如此行事，只有这样才能保护自己。我们应该以身作则，用自己的行为来鼓励我们所欣赏的行为，避免出现我们厌恶的举止。这么做不会牺牲我们的实质利益。

　　第53节：关于人际关系问题以理性对待明显的非理性。世界上大多数行为都不太合乎理性。我们在第二章说过，谈判者首先是人。我们往往会冲动或者不假思索地作出反应，当我们生气、害怕或沮丧时尤其如此。我们都见到过这样的人，不论发生什么情况，他们都似乎会失去理性。那么怎样才能对付这样的行为呢？

　　首先要认识到，虽然人们通常不能理性地进行谈判，但你自己要努力做到有理性。在精神病院，我们不希望碰到精神错乱的医生。同样，在对待其他谈判者的非理性行为时，你自己应尽可能理性地思考。

　　其次，对自己认为对方行为不理性的想法提出怀疑。也许他们看问题的角度不同。在多数冲突中，双方都认为拒绝对方所提的要求是合理的。也许他们认为你一开始精心包装的立场是不符合原则的；也许他们的价值观不同；或者双方的沟通出现了问题。

　　有时，一些人所持的观点在我们许多人看来确实在客观上是“非理性”的，比如说有人害怕坐飞机。然而，在内心深处，他们却是根据自己的看法合理地作出了反应。在某种程度上，他们相信就是飞机会坠毁。如果我们也相信，我们就不会乘这架飞机了。因此，被扭曲的是对事物的看法，而不是对看法的反应。不要告诉这些人他们错了（不管有多少科学研究证明），也不要惩罚他们，因为他们的想法会改变他们的感受。另一方面，如果你带着同情心去询问他们，重视他们的感觉，并努力找出根源，也许就可能改变他们的想法。在与他们合作时，你也许会发现他们跳跃的逻辑、对事实的误解以及从前痛苦的经历对现在的影响。一旦这些问题暴露出来，他们自己就能对其进行分析并修正。总之，你要发现对方立场背后的心理需求，帮助对方找到能更有效地满足他们自己多方面利益的方法。

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　　问题5：“我甚至要与恐怖分子以及类似希特勒那样的人谈判吗？什么时候我可以拒绝谈判？”

　　不管对方多么声名狼藉，除非你有更好的最佳替代方案，否则，你所面临的问题将是如何与对方谈判，而不是该不该与对方谈判。

　　与恐怖分子谈判？是的。事实上，如果说你试图影响他们的决定（他们也在试图影响你的决定），那么，即便你没有与对方交谈，你也一直在与他们谈判。问题在于你是与对方保持距离，以言行（比如“绝不与恐怖分子谈判”）与对方进行谈判呢，还是以更直接地方式与对方谈判？一般来说，交流渠道越通畅，你也就越能给对方施加影响。如果人身安全能够得到保障，那么不论恐怖分子是扣押了人质还是威胁使用暴力，与他们进行对话还是有意义的。如果你有充足的理由，你更有可能影响对方，而不是受对方影响。（对于谈判中的“恐怖分子”，也就是那些企图使用卑鄙手段的人，也应同样如此。）谈判并不表示屈服。支付赎金和听凭敲诈勒索的代价是很高的。给绑架者赎金会导致更多绑架案发生。通过交流也许可以让恐怖分子（以及以后可能成为恐怖分子的人）相信，他们不会得到赎金。交流还可以让你了解对方的一些合法利益，从而找到一个各方都无须为此作出让步的解决办法。

　　即使与类似希特勒这样的人打交道，如果经过通盘考虑，认为谈判获得的结果比最佳替代方案能更好地满足自己的利益，那么我们就应该与之进行谈判。在许多情况下，战争就算真的爆发，它实际上只是谈判的一个步骤。使用暴力是为了改变对方的最佳替代方案或改变对方对其最佳替代方案的想法，让他们更愿意接受我们提出的和平条件。在这种情况下，以谈判的角度来思考问题是至关重要的。这样，我们就会记着以理性的方式向对方提出条件，让对方觉得有说服力。

　　对方按照宗教信仰行事，我们还与之谈判吗？回答是肯定的。虽然谈判不大可能改变对方的宗教信念，但他们的行为，即使是基于宗教信仰的行为，也可能受到影响。科威特航班被劫事件就是一个例子。值得再次提出的关键一点是，谈判不一定需要你在原则上妥协，多数情况下，成功来自于找到一个符合双方原则的解决方案。

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　　第54节：关于人际关系问题许多情况只是看似“宗教”冲突。其实北爱尔兰新教与天主教之间的冲突，就像黎巴嫩基督徒与穆斯林的冲突一样，都不是宗教冲突。宗教在这里只是区分两派的一条便捷的分界线。在划分居住区、工作地点、朋友以及决定选票投给谁时，这条界线就更明显了。在各派之间进行谈判是非常有利的，因为谈判增加了双方取得和解的机会，这将是务实而又符合双方利益的。

　　什么时候可以拒绝谈判？是否应该谈判以及花多少精力进行谈判都取决于你对最佳替代方案的满意程度，以及你认为谈判取得更好结果的可能性。如果你的最佳替代方案非常好，而谈判又看上去没什么希望，你就没有理由在谈判桌上浪费时间了。另一方面，如果你的最佳替代方案很糟糕（即使谈判前景不容乐观），你也应该乐意在谈判桌上多花些时间，看看是否能得到令人满意的结果。

　　为了进行分析，你需要仔细考虑你和对方的最佳替代方案。避免自己犯类似下面这家银行所犯的错误。这家银行与一家破产的能源公司进行谈判。根据法律规定，银行有权接手整个能源公司的所有权，但法官希望双方自行解决这件事。银行提出要拥有公司51％的股票，降低贷款利率。但公司管理部门就是拖着不理。碰了钉子以后，银行用了几个月的时间试图让对方对谈判表示出兴趣。自然，公司方面又拒绝了——因为他们发现自己的最佳替代方案就是等待石油价格上涨。这样，他们就能偿还贷款，并仍然拥有公司的全部股份。银行方面既没有认清自己的最佳替代方案，也没有认清对方的最佳替代方案。银行方面应该和法官谈判，说明这一不公平的情况，并要求上诉。但银行方面却以为和公司谈判是唯一的选择。

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　　◎ 谈判规格：高还是低？

　　◎ 谈判时双方的身体距离：近还是远？

　　第55节：关于人际关系问题◎ 是口头还是书面协议：哪个更具有约束力、更全面？

　　◎ 交流方式：直接还是间接？

　　◎ 时间跨度：长期还是短期？

　　◎ 关系范围：只是商业关系还是包括所有的关系？

　　◎ 未来的交易地点：私下还是公开？

　　◎ 谈判人：地位平等的人还是最能胜任的人？

　　◎ 承诺的严格性：不可更改还是灵活可变？

　　将一般性建议应用于具体情况。本书提出的建议带有普遍性。对于不同的人或不同的情况，有不同的运用方法，但基本原理一般说来还是可行的。如果没有特殊原因，我们建议你根据每次谈判的具体内容，灵活运用本书的原理。运用本书原则的最佳办法是，具体问题做具体分析。根据自己所处的位置、谈判对象、行业惯例、与对方以往接触的经验等具体因素，策划符合当前形势的谈判方法。

　　注意信仰和习俗的差异，但不要对个人抱有成见。不同的团体和场合，有不同的信仰和习俗。要了解并尊重各自的信仰和习俗，但不要因此对个人作出臆断。

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　　我们应在哪里会面？我们会有什么考虑？假如双方都忙得不可开交，谈判可能会被不时打断，那么与外界隔离则可能是首要的考虑。如果对方觉得不安全，需要有同伴帮忙，那么在他办公室里会面也许会令他更放松。要是希望自己能够随时离席而去，你也可以选择对方的办公室。你在谈判中是否会借助图表、文件，或者请教技术专家？如果你需要使用翻页图表、白板或投影仪，最好能选择一间提供这些设备的会议室。

　　谁先开价？有人以为，在谈判桌上亮出数字的最好办法就是开价。其实这是错误的。在报价之前，通常需要对利益、选择方案以及标准进行研究。过快地提出条件会让对方感觉草率。在双方对问题有所了解，有助于协调双方利益以及标准的条件才最有可能被作为建设性的方案而接受。

　　不论你是否开口提条件，你都希望讨论能尽早围绕有利于自己的方式和标准展开。另一方面，如果你准备不充分，不知道什么方案是合理的，你也就不愿意提出自己的想法和条件。你也许希望对方先行一步，提出优厚的条件。但你应该谨慎，根据对方第一次提出的方案或亮出的数字来衡量事物的价值是极端危险的。如果你对该事物的价值知之甚少，你就应该在谈判开始前做更多的调查研究。

　　在价格谈判中，双方准备得越充分，谁先报价存在的区别也就越小。所以说，与其了解谁应先开价的有关规则，不如掌握一条规则，那就是根据客观标准做好充分准备。

　　我应开价多高？许多人根据对方退让的幅度来评价谈判的成功与否。尽管卖方开价时一口咬定“标签价”或“零售价”，买方总会为自己能砍下点价而高兴。其实他们不了解市场，不知道最合适的选择价格究竟是多少。所以，只要自己付的钱比最初的“要价”少就会感到满意。

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　　在这种情况下，如果你是卖方，自然会开出你认为可接受的最高价格。另一种办法是，开出一个能说服中立的第三方接受的最高价。这么做，你要先说出理由，然后报出具体价格。（如果对方对你的开价不满意，他们可能就不会听你的理由了。）最初的报价应有一定的灵活性。事实上，你对最初的报价定得越死，一旦有所松动，就越显得不可信。比较妥当，至少是比较有效的做法是说些这样的话：“好吧，同样的工作看看其他人付多少钱。在纽约，每小时给18美元，听起来怎么样？”此时你提供了一个标准和具体数字，但并没有作出任何承诺。

　　策略取决于自己的准备。关于策略问题，有两点值得大家参考。首先，几乎在任何情况下，策略本身就是准备过程的一个体现。如果你准备充分，自然会找到策略。只要你熟练掌握与谈判有关的各种标准，你自然清楚所要讨论的内容，并且知道对方会提出哪些标准。如果你仔细透彻地分析了自己的利益，你就会清楚哪些该先讲，哪些该后讲，哪些可以根本不提。如果你事先制定了自己的最佳替代方案，你会知道什么时候该离席而去。

　　第二，准备不足是不会产生明智策略的。假如你制定了一个循序渐进的策略，准备让对方“暴露脚趾”，结果发现对方穿着凉鞋来参加谈判，那你就有麻烦了。你计划与对方先讨论关系问题，但对方却要谈最佳替代方案。因为你永远不可能知道对方会采用什么策略，所以，你在穿过树林之前，最好先了解地形，而不要预先计划好走某条特定的路线。

　　问题8：“具体地说，我如何由制定选择方案过渡到作出承诺？”

　　我们已经提供了大量的建议，告诉你如何在谈判中制定双方满意的明智方案以及如何避免或克服各种人际问题。但问题依然存在，你该如何结束谈判？尽管我们认为没有最佳方式，但下面几条普遍原则值得大家考虑：

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　　从一开始就考虑结束。即使在谈判尚未开始之前，想象一下成功的协议会是怎样的也不是没有意义。这可以帮助你理清谈判中需要解决的问题，以及解决这些问题的方式。想象一下履行协议的情景。哪些问题需要解决？然后回过头来问问自己，对方如何成功地向他们的委托人解释并证明这份协议的合理性？（“在安大略所有的电力工人中，我们可以排在前10%。”“我们付的工钱比三个评估员中两个的估价要少。”）再想想同样的事情，自己会怎么做。然后问自己，什么样的协议才能让双方都能在各自委托人面前说这样的话。最后，考虑一下该怎样说服对方（还有自己）接受拟订协议，而不是继续谈判。

　　在谈判过程中，要始终记着这些问题，并根据不断增加的信息来充实、改进自己的设想。以这种方式着重考虑自己的目标，有助于你把谈判保持在富有成效的轨道上。

　　考虑制定一个框架协议。在即将产生书面协议的谈判中，先勾画一个协议框架不失为一个好主意。这个“框架协议”实际是一份协议形式的文件，给每项条款留出空白，待谈判决定后往里填写。房地产经纪人手中的标准买卖表格就是一种详细的框架协议。在其他情况下，用标题目录作为协议框架也许再合适不过了。准备一份框架协议，无论详尽与否，它都可以保证你在谈判过程中不致漏掉重要内容。这种协议也可以作为谈判的起点以及一项议程，帮助你有效地使用时间。

　　不论你在谈判前是否拥有一份框架协议，在谈判进程中草拟有望达成协议的条款是很有帮助的。草拟协议内容有助于使讨论突出主题，不致忽略掉重要的内容，并且让人感觉谈判有进展。边谈边写也可以留下一份有关讨论的记录，减少以后出现误解的可能性。如果你手头已有一份框架协议，那么草拟协议无非是在讨论每项条款时往里填空而已。或者说，如果双方尚未达成共识，那也可以草拟临时替代方案。

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　　第57节：关于策略问题逐步向承诺过渡。随着谈判的深入，你们就每一个问题的标准和选择方案进行讨论，双方应努力寻求一个能达成共识的提议，尽可能包括所有要点，并能满足各方利益。如果在某一个选择方案上还不能达成共识，至少双方应努力缩小可供选择的范围，然后继续讨论下一个问题。或许，不久会出现更好的选择方案和达成交易的可能性。（那好，2.8万美元到3万美元的薪水或许是你们能接受的。那么从什么时候开始算呢？）为了鼓励双方各抒己见，最好明确规定所有承诺都是临时性的。这样，你们才能有一种讨论有进展的感觉，同时不必担心所谈论的每一个方案会被认为是承诺。临时承诺如果适合，就不能毫无道理地随意更改。然而需要表明的是，在看到最后文本之前，不要作出任何正式的承诺。比如说，你可以在框架协议的抬头写下：“临时草案——非正式文本”。

　　达成协议的过程很少一帆风顺。你要准备对所列问题进行反复多次的讨论，在具体问题与整个协议之间来回斟酌。棘手的问题可以讨论多次或留待最后再行解决，这取决于谈判的进程是否有走向成功的可能。在此过程中，不要再提过分要求或者固执己见，而要提出选择方案，征询批评意见。（“依据这份草案制定一份协议，你觉得怎么样？我不敢肯定我能不能让我的人接受这份协议，但估计也八九不离十。像这样一份协议，你觉得可以吗？如果不行，那么问题出在哪里？”）坚持自己的利益，但对寻求其他解决方案并不固执僵化。既做到态度坚定又不陷入顽固立场的做法是，将利益本身与如何满足利益两者分开。当提议受到挑战时，无须为其辩护，而是再次阐述你的根本利益，问问对方能否有更好的途径，既满足你的利益同时又满足他们的利益。当矛盾不可调和时，问问为什么一方的利益应高于另一方的利益，其中是否有什么道理。

　　除非对方有理由证明你的想法不全面，应该改变，否则就要坚持自己的分析。如果你被说服了，就要对自己的观点作相应的调整，但要首先陈述逻辑理由。（“不错，你说得很对，衡量这一因素的方法可以是……”）如果你做了充分的准备，就应该预料到对方可能提出的大部分理由，并仔细考虑这些理由对最后的谈判结果有何影响。

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　　自始至终，你的目标都是避免无谓的争吵。当存在分歧时，寻求第二协议——就你们存在的分歧达成共识。要保证双方的利益以及理由都明白无误。通过各种假设和办法来验证这些利益和理由。坚持用客观标准和创造性选择方案调和双方的利益冲突。对于相互冲突的标准，可以通过评估哪一条更适用来协调，或通过创造性的平衡来解决。总之一句话，要坚持不懈。

　　开价。有时，阐明利益、制定选择方案和分析各种标准，其所得是呈递减趋势的。在对某一个或某几个问题进行了仔细研究后，你应准备好提出报价了。最初的报价可能只针对几个关键问题（“如果定金不超过5万美元，我同意以6月30日为最后期限”），之后，部分提议就可以综合成更全面的提案。

　　通常提出条件不应太突兀，而应该是讨论的自然结果。它不是一个“要与不要请便”的提议，但也不应该是最初的立场。根据之前的讨论，你的要求应让双方感到合情合理。许多谈判都是在提出合理的全部要求后达成协议的。

　　你应该考虑提出条件的方式和地点。如果谈判是在公开场合进行或是参与者众多，那你应该找一个私下场合，讨论最后的承诺责任。尽管最后正式的签字仪式是在后来的公开场合举行，但许多协议却是在双方最高级谈判人一对一的会谈中达成的。

　　如果协议看上去合情合理，但仍有几个问题存在分歧时，应寻求公平的程序尽快结束谈判。在随意报出的数字之间平衡分歧只会产生不合情理的结果。根据合理信服的公平标准得到的平衡结果才不失为公正。另一个方法是，当分歧存在时，一方或双方可以邀请第三方出面，分别跟双方讨论，经过反复协商后，第三方也许可以最终提出一个“最后机会”的推荐方案。

　　第58节：关于策略问题最后时刻表现得慷慨大度。在感觉谈判快要达成协议时，你可以考虑，在不违背自己方案的基本逻辑情况下，给予对方一些他们认为有价值的东西。但要表明这是你最后的态度；不要让对方抱有得到进一步让步的期望。有时，这种优惠条件可以打消对方最后的疑虑，使生意成交。

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　　你要让对方离开谈判桌时心满意足，觉得受到了公平对待。这样，协议才会得到很好的履行，同时有利于你将来的谈判。

　　问题9：“怎样才可以不冒太大风险去尝试这些想法？”

　　也许你相信采取某种方式不无道理，但不敢确保能顺利实施，进而得到比现在更好的结果。怎样才能不冒太大风险去尝试这些想法呢？

　　投石问路。如果谈判的风险较少或者你本身拥有合适的最佳替代方案，或者存在有利的客观标准，又或者对方能遵循你的谈判方式，那么你都可以进行谈判试验。从基于你现有技巧的想法开始，然后，逐步尝试使用新办法。随着经验和信心的增多，你可以适当增加风险，在一些更重要和更富有挑战性的谈判中尝试新技巧。你不需要一次尝试所有的想法。

　　投资。有人终生打网球，但球艺始终不佳。这些人满足于自己的现状，不愿意考虑尝试改变。优秀的球员明白，球艺的提高意味着在新的战术上下功夫。起初，他们也许会由于不熟悉新技巧而球艺退步，但终究会超过自己原有的水平。新的战术提供了更长远的潜在利益。你在谈判中也应如此。

　　总结回顾。每次经历重大谈判后，要留出时间分析一下自己的表现。哪些方法起作用了，哪些没有？哪些方面你本可以采用不同的方法？考虑记一本谈判纪事或日记，以便定期回顾。

　　不打无准备之仗！谈判实力，就像下面要谈到的，并不是你所具备的适用于任何情形、任何目的的力量。它要求谈判前做大量的艰苦工作，使自己掌握的东西在特定形势下具有说服力。换句话说，就要作好充分准备。充分准备有百利而无一害。它只是需要时间。准备得越充分，你越能更有效地使这些想法付诸实践并发现其价值。

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　　为如何与对方建立和保持良好的合作关系做好准备。把双方的利益列个清单，然后制定各种选择方案，以尽可能满足这些利益。寻求各种客观标准或准则，用来说服明白事理的第三方该做什么。问问自己能提出什么论据，再看看是否可以找到支持自己论据的事实和信息。同时考虑对方是否能找到什么依据，使达成的协议能给委托人一个合理的交代。如果对方很难向委托人解释某些条款的合理性，那么就这些条款达成共识几乎是不太可能的。最后想一想各自希望对方作出什么样的承诺，并建构一个可能的框架协议。

　　有时，你可以和你的朋友一起来预演即将开始的谈判。请他扮演对方的角色，或者扮演你的角色（当然得在培训之后），而你则扮演对方。（尝试一下对方的角色，从听者的角度感受自己的观点，这是验证自己的理由是否具有说服力的有力工具。）你也可以向朋友、向更有经验的谈判人士或是专业谈判顾问请教。

　　谈判在许多方面与体育有共同之处：有些人有天生的优势，比如最优秀的运动员，他们可以从准备、训练和指导中获得最大收益。而那些天资略为逊色的人更需要准备、训练和反馈，并且可以从中获益匪浅。不管你属于哪种人，都有许多需要学习的地方。只要你付出辛勤的努力，就会有回报。这全在于你自己。

　　第59节：关于实力的问题关于实力的问题问题10：“当对方实力更强大时，我采用的谈判方法真能起作用吗？”“如何增强我的谈判实力？”

　　不论双方的相对实力是否悬殊，你如何谈判（以及你如何准备谈判）会对谈判结果产生巨大的影响。

　　有些东西你无法得到当然，不论你的谈判技巧多么高超，通过谈判所能得到的总是有限的。世界上最优秀的谈判家也无法把白宫买下来。只有当你的条件让对方感觉比他们的最佳替代方案更有吸引力时，你才可能获得谈判的成功。如果你不可能做到这一点，谈判将没有意义。你还不如集中精力完善自己的最佳替代方案，有可能的话，试着改变对方的最佳替代方案。

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　　不同的谈判方式会产生截然不同的谈判结果当有机会达成协议时，不同的谈判方式所产生的结果将大相径庭。你们也许能达成共识，也许不能；谈判的协议可以对你非常有利，也可能只是勉强能接受。你的谈判方式决定了你是把馅饼做大还是只把现有的馅饼分了，也决定了你与对方的关系是融洽还是紧张。当对方手里似乎握有所有王牌时，你谈判的方式就至关重要了。比如，你去应聘一份工作或就某项规则允许有例外进行谈判，如果对方拒绝你的要求或是允诺给你的待遇不佳，你几乎没有可求助的资源。此时，你的谈判技巧是你拥有的一切。无论成功的机会多么渺茫，你的谈判方式决定着你是否可以抓住并利用机会。

　　“资源”并不等于“谈判实力”

　　谈判实力是说服某人做某事的能力。美国虽然非常富有，且掌握着许多核武器，但这对于阻止恐怖活动和解救诸如扣押在贝鲁特的人质并没有实质性的帮助。手里的资源是否能给你带来谈判实力取决于具体情况——你要说服的人是谁以及你希望他们做什么。

　　不要问“谁更有实力？”

　　试图估计你和对方谁更“有实力”是要冒风险的。如果你认为自己更有实力，你也许就会放松警惕，不再作充分的准备；另一方面，如果你以为自己的实力不如对方，你又有可能失去信心，不再投入足够的精力考虑如何说服对方。无论你的判断是什么，都无助于你找到最好的谈判方式。

　　事实上，即使资源对比悬殊，你还有许多其他增强自己谈判实力的方式。当然，如果至少在短期内，谈判的王牌掌握在对方手里，就需要谈判。但是，在这个相互依存性日益增强的世界里，一个老练而执着的谈判人总是可以找到可以利用的资源和潜在的盟友。就算不能使力量对比颠倒过来，至少可以改变现有的力量对比。不尝试就永远不会知道自己的希望所在。