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社区 【已关闭】信用卡 卡友水缸 谈判力 作者:罗杰-费希尔
楼主: w7439

[读书] 谈判力 作者:罗杰-费希尔

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 楼主| 发表于 2013-5-28 16:42 | 只看该作者
  问“为什么”这个问题通常有两种截然不同的意思。一种是回头看,找原因,认为我们的行为是由已经发生的事情决定的;另一种是向前看,找目的,我们的行为取决于自己的意志。当然,在决定采取行动之前,我们无须就自由意志论和决定论展开一场哲学辩论。无论是听凭自由意志占了上风,还是坚信自己的行为是早已注定的,我们都作出了选择。事实上,我们可以选择向前看还是回头看。

  向前看比回头看更符合你的利益。不要与对方争论已经发生的事情——上一季度的成本(太高了)、上周采取的措施(没有得到充分授权)或是昨天的业绩(有负众望),谈谈你希望将来出现什么样的情况。不要要求对方解释昨天的行为,而应该问“明天谁该做什么了?”

  具体而不失灵活。在谈判中,既要站稳立场,又要乐于接受各种新想法。人们经常图省事,谈判前不作任何准备,只是到时候坐在那儿听对方提出什么建议和要求。

  怎样在确定利益之后形成具体的选择方案,同时又不失灵活性?要将利益转化成具体的选择方案,首先应当问一下自己:“如果对方明天同意接受我的建议,那么我希望对方同意什么?”为了保持灵活性,你制订的每一份选择方案都视作是在阐明自己的利益。多考虑几种能满足你利益的方案。阐明自己的利益是关键。

  在谈判中一开始就摆出自己的立场确实能帮助立场式谈判手得到一些好处,但提出建议、阐明自己的利益也能达到同样的目的。比如,在棒球队员的合同谈判中,球员代理人可能说:“亨德森希望自己的收入能体现个人价值,年薪500万差不多能满足他这方面的要求。他还需要一个稳定的工作,签五年期的合同他应该能接受。”

  在考虑了自己的利益之后,你可以准备一个或几个符合自己正当利益要求的具体选择方案,参加谈判时也要乐于接受对方意见。乐于接受对方意见并不等于自己什么都不考虑。

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 楼主| 发表于 2013-5-28 16:42 | 只看该作者
  对问题强硬,对人要温和。就像一些谈判者坚持自己的立场一样,你也可以坚持要求对方满足自己的利益。事实上,采取强硬的态度是可取的。死抱着立场不放是不明智的,但努力争取自己的利益是明智之举。谈判中,你需要主动出击,扞卫自己的利益。对方关注他们自己的利益,往往对达成协议有过分乐观的估计。只有努力扞卫自己的利益,谈判才能取得明智的结果,也就是自己获益最大、对方损失最小。谈判双方都力主自己的利益,这往往会激发创造性,找出对双方都有利的方案。

  比如,那家建筑公司担心通货膨胀、货币贬值,他们的最大利益在于尽量降低成本,按时完工。你得说服他们,用真诚的感情打动他们,帮助他们在利润和儿童安全之间找到最佳平衡点。不要因为态度软弱而听任自己的问题得不到公正的解决。“你当然不会认为,我儿子的性命不如一道围墙值钱,你不会拿自己的儿子做这种比较,我相信你不是没有人情味的人。詹金斯先生,咱们谈谈怎样解决这个问题吧。”

  如果对方觉得在某个问题上受到了人身攻击,他们会变得警惕起来,不愿听取你的意见,这就是为什么一定要把人与事情分开。就事论事,但不要指责对方。不仅不要指责对方,还要对他们表示支持:洗耳恭听对方的意见,对他们彬彬有礼,感谢对方付出的时间和精力,强调你也考虑到他们的基本要求等。你要让对方知道,你对事不对人。

  一个有用的经验法则是,不仅要全力对付问题,而且要全力支持对方。这看似矛盾,而从心理学角度而言,这的确是一组矛盾,但正是这种矛盾促使问题得以解决。心理学上一个很着名的理论就是认知不一致理论。这一理论认为,人们不喜欢矛盾,因而会努力消除矛盾。在着手对付某个问题(比如卡车在居民区高速行驶)的同时,给予建筑公司代表积极的支持,这样你给他造成了认知不一致的感觉。为了消除这种不一致,他会客观地分析问题,与你一起寻找解决方案。

  对实质性问题采取强硬态度会增加压力,促使双方找到有效解决的方案;支持对方则可增进双方的关系,加大达成共识的可能性。支持与进攻结合起来能发挥作用,两者缺一不可。

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 楼主| 发表于 2013-5-28 16:43 | 只看该作者
  在谈判中努力争取自己的利益并不意味着对对方的观点置之不理。恰恰相反。如果你不考虑对方的利益,不重视对方的建议,你就不能指望对方会重视你的利益,讨论你提出的建议。成功的谈判需要将强硬和灵活二者巧妙地结合起来。

  第19节:为共同利益创造选择方案第四章为共同利益创造选择方案以色列和埃及就如何拥有西奈半岛的谈判既说明了谈判中的一个重要问题,又显示了一个关键的机会。

  问题属于人们常见的那种。要想把馅饼切分得让双方都满意似乎不太可能。人们往往从一维的角度进行谈判,比如领土的面积、汽车的价格、公寓租期、某笔销售提取的佣金数额等。有时你所面对的是看似非你即他的利益选择。比如,在离婚协议中,房子归谁?孩子谁养?对你来说,选择也许是关系胜负的抉择,双方都不愿承认失败。即使你赢得谈判,以1.2万美元买下轿车,签订了五年的租约,或是得到了房子和孩子,你也会背负一种对方让你不能忘怀的沉重感觉。不论形势如何,你的选择似乎很有限。

  西奈半岛的例子也清楚地表明了机会的重要。类似西奈半岛实行非军事化这样创造性的选择方案往往会使谈判由僵局转为达成共识。我们认识的一位律师,他把自己的成功直接归功于善于创造对自己的客户和对方都有利的解决方案。他在分割馅饼之前把馅饼做大了。善于创造多种选择方案是谈判者可以拥有的最具价值的一笔财富。

  但是,谈判者往往像寓言中争食橘子的孩子那样结束谈判:两个孩子最终决定平分橘子后,第一个孩子拿走一半,吃了橘肉,把橘子皮扔了;第二个孩子扔了橘肉,用他那一半橘子皮烤蛋糕。谈判者往往“把钱留在谈判桌上”,即未能将利益最大化——他们未能达成本应达成的协议,或是未达成本应对双方更有利的协议。有太多的谈判结果是平分橘子,而不是一方拿橘肉,一方拿橘子皮。为什么会这样呢?

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 楼主| 发表于 2013-5-28 16:44 | 只看该作者
  作出诊断尽管手里有多种选择方案是非常重要的,但参与谈判的人往往意识不到其必要性。人们在争论中总是认为自己知道正确答案——他们的观点应该占上风。在合同谈判中,他们同样认为自己的提议是合理的,应该被采纳,也许只需对价格作一些调整就可以了。所有的可能结果似乎都在双方立场之间的一条直线上,唯一有创造性的想法通常就是求同存异。

  在大多数谈判中,有四大障碍阻止了人们创造多种选择的方案:(1)不成熟的判断;(2)寻求单一的答案;(3)以为馅饼的大小是不变的;(4)认为“他们的问题应该由他们自己解决”。为了克服这些障碍,你必须了解它们。

  不成熟的判断寻找新方案这种想法来得并不容易。人们的天性是因循守旧,即便脱身于紧张的谈判之外也是如此。假如有人问你,谁最应该获得诺贝尔和平奖,你想到的每一个答案都可能很快遭到自己的异议和怀疑。你怎么敢肯定这个人是最应该受此殊荣的呢?你的脑子也许会变得一片空白,或者你会抛出几个反映传统思维模式的答案:“可能是教皇或是总统吧。”

  第20节:为共同利益创造选择方案对创造力最有害的是那种总是抓住一切新事物的不足大做文章的批判意识。评判妨碍了想象力的发挥。

  面对即将而来的谈判压力,你的批判意识可能会变得更强。实际谈判需要的似乎是切实可行的想法,而不是凭空想象。

  你的创造性可能会由于对方的存在而受到进一步遏制。假设你在和老板商谈自己来年的薪水问题,你要求增加4 000美元,而老板只同意1 500美元,你对此表示不满。在这种紧张的情况下,你不大可能会想出什么新主意。你可能担心,如果提出加薪2 000美元,另外2 000美元作为额外津贴这种新鲜而不成熟的想法,自己会显得很傻。你的老板也许会说:“别开玩笑。你没有这么傻吧?这会破坏公司的规定。我很惊讶你会有这种想法。”如果你当时想到并提出分几次提薪的可能方案,他也许会认为这是条建议,并说:“我打算在此基础上进行谈判。”由于他会把你说的每一句话当做一种承诺,所以你在说任何话前都应仔细地考虑清楚。
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 楼主| 发表于 2013-5-28 16:45 | 只看该作者

  也许你还会担心,由于想出一些选择方案,你可能会泄露对自己的谈判立场不利的信息。比如,如果你建议公司赞助自己买房,你的老板可能会认为你打算继续留在公司,进而以为你最终会接受他提出的任何提薪条件。

  寻求单一的答案在大多数人头脑中,创造并不是谈判中的步骤。人们认为,自己的工作就是缩小双方立场的差距,而不是扩大一切可能的选择方案。他们会想:“我为了取得一致费了那么大的劲,现在最不需要的就是一堆各不相同的想法了。”由于谈判的最终结果只能有一个决定,所以他们担心,漫无边际的讨论只会拖延时间,把事情搞糟。

  如果创造性想法的第一个障碍是不成熟的批评,那么第二个障碍就是不成熟的结束。假如从一开始就只是为了寻找唯一最佳答案,你就很容易回避本应有多种选择方案的明智决策过程。

  以为馅饼大小是不变的缺乏创造性选择方案的第三种解释是,谈判双方把形势看做是胜负之争,即争论的结果不是我赢就是你赢。谈判往往像是一场“定量”的较量:以汽车价格为例,你多得100美元就意味着我损失100美元。如果所有选择方案明摆着只能以损害我的利益为代价才能满足你的话,那何必费心去创造方案呢?

  认为“他们的问题应该由他们自己解决”

  创造合乎实际的选择方案的最后一个障碍在于,谈判双方考虑的仅仅是自己的眼前利益。如果一位谈判手希望最终结果能够满足自己的利益需求,那么他就需要找到满足对方利益需求的解决方案。但当一方使问题带上感情色彩的时候,就很难将自己置身事外,并想出能满足双方利益的明智办法:“我们自己的问题已经够多的了,他们可以解决他们自己的问题。”而且,人们往往从心理上不愿承认对方观点的合理性;似乎想办法满足对方利益就是跟自己过不去。缺乏长远目光,只顾自己,导致谈判者只能形成片面的立场,片面的论据以及片面的解决方案。

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 楼主| 发表于 2013-5-28 16:46 | 只看该作者
  解决办法于是,为了寻求富有创造性的选择方案,你需要做到:(1)将创造选择方案与评判方案二者分开;(2)扩大谈判桌上的选择,不要只寻求唯一的方案;(3)寻求共同利益;(4)找到让对方容易决策的方法。下面对上述步骤分别进行讨论。

  把创造与决定过程分开由于评判阻碍了想象力的发挥,所以应把创造行为与评判行为分开,把思考可能方案的过程与从中进行选择的过程分开。先创造,再决定。

  作为一名谈判人员,你不可避免地会进行许多创造。这并非易事。所谓创造就是要求你找到新想法而不是展现你头脑中固有的东西,因此你有必要考虑安排一次讨论,与几个同事或朋友一起交流想法,各抒己见。这种讨论方式可以有效地将创造与决定过程分开。

  集思广益的目的在于对手头的问题找到尽可能多的解决方案,其根本原则是把所有对方案的批评和评价放到以后再说。大家要做的就是创造各种想法,而无须停下来考虑这些想法的好坏或者现实与否。由于取消了那些限制,一个想法会引发另一个想法,就像一串爆竹一样,一个接一个地爆炸开来。

  第21节:为共同利益创造选择方案集体讨论时,人们不需担心自己的想法显得愚蠢,因为这里明确鼓励疯狂的想法。而且,由于没有谈判对手在场,谈判者也不必担心泄露机密或者让某一种想法被理解为认真的承诺。

  集体讨论没有固定的形式,倒是你可以根据自己的需要和资源进行安排。你在这么做的同时,会发现以下指导原则很有帮助。

  在集体讨论之前:

  明确你的目的。想想你希望带着什么结果走出会议室。

  寻找几个参与者。讨论规模应大到足以产生互动的交流,小到可以鼓励个人的参与以及自由发挥——通常5~8人为宜。

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 楼主| 发表于 2013-5-28 16:46 | 只看该作者
  改变环境。挑一个时间和地点,尽可能不同于平常的讨论。集体研讨搞得越是不同于普通会谈,参加者也就越容易把评判放到脑后。

  创造一种非正式气氛。怎样才能让你和其他人放松呢?可以边喝饮料边谈,可以在风景优美的度假区谈,也可以就在会议期间解下领带,脱去外套,互相亲切地打招呼。

  选一个主持人。会上需要一个主持人——保证讨论不跑题,保证每个人都有发言的机会,遵守一定的原则,并且通过发问激发大家的讨论等。

  在集体讨论会上:

  让参会人员并排坐在一起,共同面对问题。身体上的靠近能加强心理上的共识。与会者并排坐在一起,可以巩固处理共同问题的心态。面对面坐的人容易从自己的角度出发,进行对话或争执;大家围成一个半圈,面对黑板,则易于回答黑板上写的问题。

  明确基本原则,包括不批评原则。如果参与者不是互相都认识,那么讨论可以从互相介绍开始,然后明确会议规则,不允许出现任何形式的负面批评。

  共同创造会产生新想法,因为每个人只是在自己观念的限制下进行创造。如果一个想法由于不能获得全体通过就被否决掉,那么讨论的目标无形中就变成寻找反对的方案。而如果鼓励疯狂的想法,包括那些看似完全不可能的想法,人们也许会从这些想法中找到合理可行但以前没有人想到的其他方案。

  你想采用的其他基本原则可能还有:整个讨论不做记录,不把每一个想法与任何参会者对号入座。

  集思广益,各抒己见。一旦讨论的目标明确后,就发挥你的想象力吧!试着列出一长串想法,从每一个可能的角度接近问题。

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 楼主| 发表于 2013-5-28 16:47 | 只看该作者
  一目了然地记下所有想法。把所有的想法都记在黑板上,或者最好记在大新闻纸上,这会给大家一种可以感受到的集体成就感。这样做能巩固不批评原则,避免重复,还能帮助激发其他人的想法。

  在集体讨论之后:

  把最有可能的想法标出来。集思广益结束之后,放宽“不准批评”这条原则,以挑出最有希望的那些方案。你仍然不处在决定阶段,而只是选出那些值得进一步研究的想法,把参与讨论者认为最好的想法标出来。

  改进有希望的方案。拿出一个有希望的方案,想办法让它变得更好、更现实,并考虑如何付诸实施。这一阶段的任务是尽量使这个想法具有吸引力。在建设性的批评前加上:“我认为那个想法最可取的是……如果这样会不会更好……”

  确定一个时间来评估这些想法,并作出决定。在散会之前,把讨论出的更好的想法列成表,并确定一个时间,商定哪些想法可以用于谈判以及怎样谈判。

  考虑与对方开展集体讨论。虽然与己方相比,同对方展开集思广益的讨论要困难得多,但这种讨论也可能极具价值。说它更为困难的原因在于,尽管为集体研讨会规定了种种原则,但你还是很可能说出偏向自己利益的话。你可能会无意中泄露机密或者让对方把你设计的某项选择方案误解为你的建议。尽管如此,双方一起举行集体研讨会的好处在于,产生的想法会充分考虑参与各方的利益,创造合作解决问题的气氛,并能让各方了解对方的关注点。

  在与对方进行集体研讨时,为了保护自己,应该把各抒己见与谈判明确区别开来。后者需要陈述正式观点并随时记录说过的话。人们习惯性以为会谈的目的就是为了达成协议,因此任何其他目的需要加以明确说明。

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 楼主| 发表于 2013-5-28 16:49 | 只看该作者

  环形图提供了一种简单方法,即用一个好想法来激发其他的想法。在得到一个有效的行动方案后,你(或是正在进行集体讨论的你们)可以回过头来,试着找出基本方法,而手头的这一行动方案只是其中一种适用方案。然后,你可以想出其他行动方案,能将同样的基本方法应用于实际。同样,你可以再退一步问问自己:“如果这种理论方法可行,它背后的原理是什么?”找到了原理,你可以想出其他方法,解决经这一方法分析过的问题,然后寻找将这些新方法付诸实施的行动办法。有了一个好方案,使你可以由此思考方案优越的原理何在,然后用此原理创造出更多的选择方案。

  下面举一个例子说明这一过程。在解决爱尔兰冲突问题时,一种想法是,让天主教和新教的教师合作编写关于北爱尔兰历史的教材,用于双方小学教育。这本书可以从不同的观点介绍北爱尔兰的历史,给孩子布置练习,包括扮演角色和把他们放在别人的角度进行换位思考。为了得到更多的想法,你可以先从这一行动建议开始,然后从中找出理论方法。由此,你可能会提出下面的基本建议:

  “两种学校体系中应具有一些共同的教学内容。”

  “天主教徒与新教徒应该在一些小的可操作项目上共同合作。”

  “应该尽早在孩子中间提倡理解。”

  “讲解历史应突出双方的不同视角。”

  通过这种理论,你也许能够提出其他行动建议,比如由天主教和新教联合制作一部影片,从不同的视角展现北爱尔兰的历史。其他行动想法还有实行教师交流项目,或者在双方教育体系内为小学生开设一些共同课程。

  从不同的专家视角看待问题。另一个产生多种选择方案的方法是,从不同的职业不同学科的角度看待自己的问题。

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 楼主| 发表于 2013-5-28 16:50 | 只看该作者
  比如,对于儿童监护权的争论,为了寻求可能的解决办法,你可以从一位教育家、银行家、精神病专家、民事律师、部长、营养专家、医生、女权主义者、足球教练或某位有独特见解的人士的角度看问题。如果是有关商业合同的谈判,你可以创造几个可能想到的选择方案,选择的角度可以是一位银行家的,也可以是投资家、工会领袖、房地产投机商、股票经纪人、经济学家、税务专家或是社会学家。

  你也可以将这种从不同专家视角看问题的方法与使用环形图结合起来。反过来想想每位专家会如何判断形势,每个人会建议用什么方法解决问题,以及由此应采取什么切实可行的措施。

  创造不同力度的协议。如果期望达成的协议无法通过,你可以考虑几个态度不强硬的提议,这样可以增加谈判桌上可能达成协议的数量。如果你们无法就实质性问题达成一致,也许你们可以就程序问题达成共识。如果制鞋商与批发商对于谁应赔偿运输中损坏的鞋互不相让,也许他们会同意将问题提交仲裁。同样,如果无法达成永久性协议,也许可以达成一个临时协议。至少当你与对方不能达成重大协议时,你们通常可以达成次要的协议,也就是同意你们存在分歧。这样,你们双方都会明白争论的焦点所在,而这有时并不是很明显的。下面列出的形容词代表了不同力度的可能协议:

  第24节:为共同利益创造选择方案较为强硬较为温和实质性的程序性的永久的临时的全面的部分的一锤定音的原则上的无条件的有条件的有约束力的无约束力的重要的次要的改变所提出协议的范围。考虑一下是否可能不仅改变协议的力度,也能改变其范围。比如,你可以把问题“分割”成小而好操作的几部分。对可能为你的着作承担编辑工作的人,你可以建议:“先定第一章的编辑费为300美元,看看以后的情况再说。如何?”协议可以是部分的,涉及的当事人可以少一些,可以只考虑经挑选的主要问题,可以只适用某一特定地区,或是只在有限的时间内有效。

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 楼主| 发表于 2013-5-28 20:06 | 只看该作者
  另一种激发灵感的方法是,考虑一下如何将主要问题扩大而更具有吸引力。在印度与巴基斯坦关于印度河河水的争执中,世界银行的加入使人们看到解决问题的希望。世界银行谈判双方都要规划新的灌溉工程、新的水库以及其他对两国都有利的工程项目。所有这些都将得到世界银行的资助。

  寻求共同利益实现创造性地解决问题遇到的第三个障碍是,以为馅饼的大小是固定不变的:你得的少,我就得的多,但这种想法几乎没有一次证明是正确的。首先,这样会使双方的处境都比现在的情况更糟。国际象棋似乎是一项零和游戏,一方输,另一方就赢。可如果一条狗跑过来,撞翻棋桌,打翻啤酒,这样的结局则使双方都比过去更糟糕。

  即使不考虑避免共同损失这一共同利益,共同获益的可能性也总是存在的。其形式可以是建立一种相互有利的关系,或者通过一种创造性解决方案满足各方的利益需求。

  明确共同利益。从理论上说,共同利益显然有助于达成共识。根据定义,创造一个满足共同利益的方案对你和对方都有利。然而,实际做的时候就不那么清楚了。一场价格谈判进行到一半时,共同利益就不会显得那么明显或有关系。那么,寻求共同利益有什么帮助呢?

  让我们来看一个例子。假设你是一家炼油公司的经理,权且叫它汤山石油公司。公司所在的百威市市长告诉你们,他想将汤山石油公司每年交给市里100万美元的利税增加到200万美元。你告诉他,一年100万美元已足够多了。谈判的问题在于:市长需要更多,而你只愿意按往年的标准支付。在这个典型谈判中,共同利益将扮演什么角色呢?

  让我们进一步分析一下市长想得到什么。他需要钱——钱无疑要用在市政建设上,比如新建一个城市广场或减轻普通纳税人的税负。但仅仅从汤山石油公司那里,市里并不能得到现在和将来需要的所有钱,比如说,他们要从街对面的石油化工厂得到所需的资金,将来要从新建或扩建的商业企业得到资金。市长本人也是有商业头脑的,他也希望鼓励工业扩大规模,吸引新的项目,以提供新的就业机会,加速百威市的经济发展。

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 楼主| 发表于 2013-5-28 20:08 | 只看该作者
  询问对方有何倾向。让利益互相融合的一种方法是,提出几个对你来说都能接受的选择方案,问对方倾向于哪一个。你只需知道对方倾向什么,而不是接受什么。然后,你根据他们所倾向的方案再做进一步调整,再提出两种或更多修改方案,询问对方倾向于哪种选择。这样,无须任何人作出任何决定,你就可以完善一个方案,直到再也找不出任何共同利益为止。比如,棒球明星的代理人可以问球队老板:“哪种方案更能满足你的利益?是连续四年年薪87.5万美元呢,还是连续三年年薪100万美元?后一种方案吗?好,那么你是倾向于连续三年年薪100万美元呢,还是三年年薪90万美元,且如果费尔南多表现出色,平均每场比赛至少得三分,那么每年再加50万美元奖金?

  如果一定要用一句话来总结不同利益的相容过程,那就是:寻找对你代价最小,对对方好处最大的方案,反之亦然。双方在利益、考虑问题的主次、观念、预期以及对风险的态度等方面的差异可以相容。一个谈判者的座右铭可以是:“差异万岁!”

  给对方决策以方便既然你在谈判中的成功取决于对方作出让你满意的决定,你就应该尽自己所能让对方轻松地作出那一决定。你要做的不是让对方觉得事情很难办,而是要让对方面临的选择尽可能的简单明了。由于只顾及自己的利益,人们很少注意那些通过照顾对方的利益实现自己利益的方法。为了避免目光短浅,一心只关注自己的即期利益,要站在对方的角度换位思考。如果没有吸引对方的选择,那就可能永无协议可言。

  站在谁的角度?你是试图影响某一个谈判者、一位不在谈判现场的老板,还是某个委员会或其他联合决策机构呢?与“加州大学”或“休斯敦”这样的抽象概念谈判,你是不会取得成功的。要想试图说服“保险公司”作出某项决定,你最好集中精力让一位索赔代理人提出建议。无论对方的决策程序多么复杂,只要你挑中一个人(最好是与你正在打交道的人)然后听听他或她对问题的看法,你就会对他们的决策过程有更深刻的了解。

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发表于 2013-5-28 20:09 | 只看该作者
  把注意力集中在一个人身上并不意味着你不考虑问题的复杂性。相反,你处理这种复杂性的方法是,理解这些复杂性对谈判对手的影响。也许你可以从某一新角度看待自己的谈判角色、所做的工作,比如,你会认为,自己的做法是在帮助对方,或是给其所需要的理由去说服其他需要说服的人。一位英国大使曾把自己的工作描述为“帮助我的对手得到新的指示”。如果你让自己完全站在对方的角度,就能理解他的问题以及什么样的方案会解决这个问题。

  作出什么决定?我们在第二章谈到如何通过分析对方提出的选择来理解他们的利益所在。现在你要做的是,找到可以改变对方选择的选择方案,并会让他们作出令你满意的决定。你的任务不是给对方问题,而是给对方答案;让对方作出一个轻松而不是严峻的决定。在此过程中,关键是要把注意力集中在决定本身,而不确定性经常阻碍那一决定的产生。

  你总是希望自己得到尽可能多的利益,但自己也不清楚到底应是多少。事实上,你可能会说:“你先说出来,我会告诉你够不够。”这样似乎看起来对你很合理,但如果从对方的角度看一看,你就会懂得提出一个具有吸引力的要求的必要性了。不论对方做什么或说什么,你可能都会认为只是个底价——然后要求更多的东西。如果你总要求对方“主动一些”,你往往不会使你得到所需要的决定。

  第27节:为共同利益创造选择方案许多谈判者都不能肯定自己要的是方案还是实际行动。然而,区分二者是至关重要的。如果你要的是行动,就不要再增加“谈判空间”。如果你想要马跳过栅栏,就不要增加栅栏的高度。如果你想通过零售机以75美分的价格出售软饮料,就不要标价1美元,给自己留有谈判的余地。

  大多数情况下,你要的是一个承诺——一份协议。拿出纸笔,试着起草几份可能的协议。用起草协议的方法帮助自己理清思路,这种做法在谈判中永远不会过时。可以准备多种版本,从最简单的可能开始。用什么样的措辞对方才会签字呢?什么样的措辞不但让你满意,又能吸引对方?你可以减少审批协议的人数吗?你能设计一个便于对方执行的协议吗?对方会把执行协议遇到的麻烦考虑进来,你也如此。

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 楼主| 发表于 2013-5-28 20:09 | 只看该作者
  比如,阻止还没做的事比阻止一直在进行的行动要容易一些。停止做某事比开始一项全新的行动要简单。如果工人们希望工作时放音乐,那么对于公司来说,同意由雇员放磁带试行几周比接受这一要求要更容易。

  由于大多数人受到合理观念的强烈影响,所以,找到让对方容易接受的解决方案的有效途径是,对方案进行稍许加工,让对方觉得合理。当对方觉得自己做事正确时,他们就更容易接受这个方案。所谓正确,即认为是公平、合法、令人自豪的等等。

  有先例最能促成决定,所以要努力寻找这样的先例。寻找一个对方在类似情况下作过的决定或声明,并尽量在此基础上提出一个协议,这样就为你的要求提供了一个客观标准,让对方容易接受。意识到对方愿望的连贯性,想想对方做过的事或说过的话,这样可以帮助你拟定你能接受,又能照顾到对方利益的选择方案。

  威胁是远远不够的。除了要考虑你希望对方作出的决定内容外,你还应从对方的角度考虑此决定带来的后果是什么。如果你是他们,你最担心出现什么后果?你希望的又是什么?

  我们常用威吓或警告的方式来影响别人,告诉他们如果不按照我们的希望去作决定,将会出现什么后果。其实,表示愿意做某事往往更有效。你应该重视两个方面:既要让对方明白,如果他们按照你的希望作决定,将会出现什么结果,又要站在他们的立场改进那些结果。怎样能使自己的承诺更加可信?有什么特定的东西是他们所喜欢的?他们是否希望得到一份最终协议?他们是否希望发布通告?什么办法对你来说代价最小而对他们吸引力最大?

  要从对方的角度分析一项选择,就想想如果对方采纳此方案,他们可能会受到什么批评。写一两句话,描述一下你希望对方作出的决定,对此对方最厉害的批评可能会是什么。然后写几句对方可能反驳的话,这样的练习可以帮助你理解对方谈判时受到的制约,可以因此找到充分满足对方利益的方案,让对方作出的决定满足你的利益。

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 楼主| 发表于 2013-5-28 20:10 | 只看该作者
  对方案的最后一种检验是把方案以“可同意的提案”形式写出来。试着起草一份对方只用回答“可以”就足以切实可行的方案。如果你能这么做,就减少了你只顾自己的眼前利益而看不到需要满足对方利益所产生的风险。

  在复杂的形势下,创造性的设计是完全必要的。在任何谈判中,它都可以将大门打开,产生一系列令双方满意的可能性协议。因此,先想出许多选择方案,然后从中选择;先开动脑筋,再作出决定;寻找共同利益和能够相容的不同利益;尽量让对方的决定变得容易。

  第28节:坚持使用客观标准第五章坚持使用客观标准不论你多么理解对方利益,不论你多么善于调和双方的利益,也不论你多么重视双方目前的关系,你总要面对一个残酷的现实,那就是双方的利益相互冲突。即便讨论实现“双赢”的战略也无法掩盖这一事实。你希望房租再便宜些,房东则希望能抬高一些;你希望明天到货,而供应商则更愿意下周送货;你当然期望能在看得见风景的大办公室里办公,而你的合伙人也期望如此。这些分歧都是无法掩盖的。

  凭意愿决定会付出巨大代价通常为了解决分歧,谈判人员容易陷入立场上的争执,即讨论他们愿意和不愿意接受的条件。有的谈判者可能会要求调整方案,不愿接受现有条件。有的谈判者可能因为坚持己见而要求对方做出巨大让步:“一口价!50美元!”有的谈判者则会做出大方的姿态,期望得到对方的首肯和友谊。无论谁在争执中表现得最固执还是最大方,这种谈判过程注重的都是各方愿意接受什么。两种意愿相互作用,这样谈出的结果就好比谈判者生活在荒岛上——没有历史,没有惯例,也没有任何道德标准。

  正如第一章提到的,凭个人意愿调和分歧将付出巨大代价。如果拿你的意愿与对方的一比高下,这样的谈判既无效率可言也不友善,其结果不是你让步就是他妥协。不管是选择吃饭的地点、接洽一桩生意还是协商孩子的监护权问题,如果不引入客观标准,就无法达成符合标准的协议。

  既然凭个人意愿调和利益冲突要付出如此高的代价,那么解决方案就是,独立于任何个人意愿——也就是根据客观标准来进行谈判。
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 楼主| 发表于 2013-5-28 20:11 | 只看该作者
  在达成协议的过程中,双方作出承诺后又反悔的情况很多。讨论客观标准能减少这种情况的发生。在立场式谈判中,谈判者要花大量时间扞卫自己的立场,攻击对方的立场。使用客观标准的人则能更有效地利用时间,讨论可以采纳的标准和解决方案。

  如果谈判牵涉到多方,客观标准对提高效率就显得更为重要了。在这种情况下,采用立场式谈判就变得异常困难,因为它需要谈判各方形成联盟。而持某一立场的谈判方越多,要改变这一立场就越困难。同样,如果每位谈判者都有委托人或是必须把某一立场提交上级通过,确定和改变立场的工作就变得费时费力。

  海洋法会议中的一段插曲说明了使用客观标准的好处。当时,代表第三世界集团的印度提出,对在深海海床采矿的公司,每个采矿点征收6 000万美元的开发费。美国对此表示反对,认为不应设立开发费。双方各执己见,结果,谈判变成了一场意志的较量。

  第29节:坚持使用客观标准这时,有人发现,美国麻省理工学院开发了一套深海海床勘探的经济模型。该模式逐渐被谈判各方所接受,认为它是客观的,为评估收费提案对勘探经济的影响提供了手段。当印度代表问自己的提案会产生什么影响时,他了解到,如果按照他的提议,在开始盈利前五年要偿付如此高额费用,公司根本不可能进行矿产开发。受此影响,他宣布重新考虑自己的立场。另一方面,麻省理工学院的这套理论也教育了美国代表。他们对问题的了解一直局限于矿产公司提供的信息。这一理论还指出,征收一定的开发费在经济上是合理的。这样,美国代表也改变了自己的立场。

  没有人妥协,没有人示弱——有的只是合情合理。经过长时间谈判,谈判各方达成了一项大家都觉得满意的临时协议。

  麻省理工学院的模式增加了达成协议的可能性,减少了付出巨大代价的立场之争。它提供了更好的解决方案,既吸引矿产公司进行矿产开发,又能让世界各国获得可观的收益。有了这样一个能预测任何提案后果的客观模式,使谈判各方相信,他们达成的临时协议是公正合理的。这也巩固了谈判者之间的关系,使达成永久性协议变得不再困难。

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 楼主| 发表于 2013-5-28 20:12 | 只看该作者
  制定客观标准进行原则谈判存在两个问题:即如何制定客观标准,以及如何在谈判中运用客观标准。

  不管你运用什么谈判手段,提前准备都能使你表现出色。对原则谈判当然不例外。因此,在谈判前有必要制定若干可供选择的标准,并仔细考虑如何将它们运用到你的谈判中去。

  公平标准。一般说来,你会发现,能作为协议基础的客观标准不止一条。比如,假设你的汽车被撞毁,你向保险公司提出理赔申请。在与保险公司理算师商量汽车赔偿额问题上,你可以考虑用以下标准来衡量汽车的价值:(1)原车成本减去折旧;(2)如果此前卖掉该车应值多少钱;(3)《商品现行价格手册》对当年该款汽车的标准估价;(4)更换一辆同档次汽车的费用;(5)法院判定该车的价值。

  除此之外,根据不同情况,你建议的协议基础可以是:

  市场价值法庭可能的判定先例道德标准科学判断公平待遇行业标准传统标准效率对等成本其他客观标准应不受各方意愿的干扰。为保证协议的明智,客观标准最好既要做到不受任何一方意愿的干扰,又要做到合乎情理和切实可行。例如,在边界谈判中,以河流这样的自然标记为界就比以河岸以东三码线为界要容易操作得多,也更容易达成协议。

  客观标准至少应在理论上对双方都适用。所以,你可以通过运用对等原则判断其是否公正,是否不受各方主观意愿的干扰。如果某房地产代理机构在向你出售房子时提供了一份标准合同书,你最好问问对方,他们在购买房子时是否也使用同样格式的合同书。在国际舞台上,自决原则被一些人滥用。他们一方面坚持这是自己的基本权利,却不允许对方享有同样的权利。中东、北爱尔兰以及塞浦路斯正是其中的三个实例。

  公平程序。为了得到不受意愿干扰的结果,你可以在实质性问题上使用公平标准,或者利用公平程序来解决利益冲突。比如,使用两个孩子分蛋糕的老办法:一个切蛋糕,一个先挑蛋糕。这样,双方都不会抱怨不公平。

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 楼主| 发表于 2013-5-28 20:14 | 只看该作者
  对方提出的任何标准都可以成为你说服他们的工具。如果你论证时用的是对方的标准,就更具说服力,使得对方很难拒绝用他们自己的标准来解决问题。“你说隔壁的琼斯先生把房子卖了16万美元。你的依据是,这套房的卖价应该和附近同类房子的售价一样。我说得对吗?那让我们再看看埃尔斯沃思和牛津街角的房子,还有百老汇及达纳地区的房子都能卖多少钱。”在不得不接受他人提议时,作出让步将变得极为勉强。如果标准本身就是他们提出的,那么遵从这个标准不是软弱,而是有实力、说话算话的表现。

  以理服人并乐于接受合理劝说。谈判之所以成为双方共同探求的行为,是因为无论事前你准备了多少种不同的客观标准,你都会带着随时准备接受新建议的态度坐到谈判桌前。在多数谈判中,人们只是用先例和其他客观标准作为支持自己立场的根据。比如,某一警察协会坚持要求增加一定数额的薪水,其根据便是其他城市警察所挣的薪水额。如此使用客观标准只能使人们更深地陷入立场争执之中。

  更有甚者,有些人张口就宣布自己的立场是关系原则问题的,甚至拒绝考虑对方的意见。“这是原则问题”变成有关意识形态之争的圣战口号。具体纠纷发展成原则分歧,谈判者不但没有摆脱立场之争,反而越陷越深。

  第31节:坚持使用客观标准这绝不是原则谈判所期望的。主张协议必须基于客观标准并不意味着只坚持你提出的标准。存在一条合理标准并不排除其他标准的存在。对方认为的公平你不一定认可。尽管你可能倾向于某一方(在此应是你自己),你也应该表现得像一名法官,乐于接受其他适用标准或从不同角度审视某一标准。当双方提出不同标准时,寻求作决定的客观基础,比如,哪条标准过去曾使用过,或者哪条标准适用的范围更广泛。正如实质问题本身不能依赖主观意愿得到解决一样,选择适用标准同样不能基于主观意愿。

  同一问题可能会有两种标准(比如市场价值和折旧成本),其产生的结果也会不同,但在双方看来似乎都是同等合理的。在这种情况下,化解分歧或者在基于两条标准所产生的结果中进行妥协都是合乎情理的。这样的结局仍是不受双方意愿影响的。

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 楼主| 发表于 2013-5-28 20:14 | 只看该作者
  然而,如果根据问题的实质进行了彻底讨论后,你仍不能接受对方提出的标准是最合适的,你不妨建议做个检验。找一个双方都认为公正的人,给他看建议标准的清单,让他来决定哪一个标准最为公平或最适用于当前问题。因为客观标准通常都是合理的,因为合理就意味着能被大多数人接受,所以这么做是公平的。这不是说请第三方来解决你们的实质分歧——只是建议你们用哪一种标准来解决问题。

  在适当的原则基础上就解决问题达成一致与仅用原则作为支持自己立场的依据,这二者的区别往往微妙但意义重大。一名讲原则的谈判者乐于就问题的是非曲直听取合理劝说,而立场式谈判者则不会这样。原则谈判能如此有效地说服对方与你合作,是基于一方面你愿意听取合理劝告,同时又坚持依据客观标准解决问题。

  绝不屈服于压力。再回到与建筑承包商谈判的案例。假如他提出雇用你姐夫以此来换取你在地基深度上的让步,你怎么办?你可能会说:“给我姐夫一份工作与地基的深度能否保证房屋的安全毫不相干。”要是承包商威胁提高价格怎么办?你同样可以说:“我们应该根据实际情况来解决问题,让我们看看其他承包商对同类工作的收费标准吧。”或者说“告诉我你的成本价,我们就能算出一个合理的利润率。”如果承包商说:“得了,你还不信任我吗?”你可以答道:“信任完全是另一码事。现在的问题是,多深的地基才能保证房屋的安全。”

  压力的形式有多种:贿赂、威胁、强迫别人相信或是全然拒绝让步。对于所有这些,原则性反应都是一样的:让对方摆出理由,提出你认为适用的客观标准。除非基于客观标准,否则绝不妥协。遵从原则,绝不屈服于压力。

  谁更占据优势?具体情况当具体分析。但一般来讲,你会占据上风。因为你不仅拥有自己的意志,而且还具有合法性和说服力,并乐于听取合理建议。与对方拒绝提出客观标准相比,拒绝作出不合情理的让步对你来说要更容易。无论是公开场合还是私下里,比起既不妥协又不提出正当理由来说,只对正当理由作出让步的立场更容易得到扞卫。

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 楼主| 发表于 2013-5-28 20:15 | 只看该作者
  你至少会在手段上占上风;你可以变立场上的讨价还价为寻求客观标准。从这个意义上来说,原则谈判与在立场上的讨价还价相比,原则谈判有很高的策略要求。一方以事实为依据进行谈判可以让对方也照样为之,因为这是推动双方实际利益的唯一途径。

  在实质内容上,你也会做得很好。对于那些容易在立场谈判中被对方唬住的人来说,原则谈判尤其可以让你既坚持自己的立场又不失公允。原则使你头脑冷静,不会让你在压力面前屈服。这也是“公理即强权”的一种表现形式。

  如果对方不妥协,又不能为自己的立场提出任何有说服力的理由,那就没有再谈下去的必要了。这就好比你走进一家商店,看中了一件商品,可上面写着“不讲价”字样。买不买随你。但在你选择离开之前,你应弄清楚自己是否忽略了使商家的定价显得公平合理的客观标准。如果你发现了这样的标准,并愿意以此成交而不是无果而终,你就可以将商品买下来。这一标准的存在避免了你屈服于主观立场所要付出的代价。

  第32节:坚持使用客观标准假如对方不肯在立场上作任何让步,而你又找不到可以接受它的原则基础,你应该做一个估计,与自己的最佳选择相比,接受对方不合理条件,你是否能有所得。你应该在实际利益和维护你自己身为原则谈判者名声之间权衡轻重。

  谈判中,将讨论的重心从对方愿意做什么转为讨论应如何解决问题,并不能结束争论,也不能保证有满意的结果。但它却提供了你可以采取的有力战术,避免了在立场上讨价还价所要付出的高昂代价。

  “这是公司政策”

  让我们来看这个真实的例子。一方在立场上讨价还价,另一方则使用了原则谈判。我们的同事汤姆,他停在路边的小车被一辆翻斗车撞毁。汤姆的车保了全险,但究竟能赔多少需要他和保险公司的理算师商定。

  保险公司理算师汤姆我们研究了你的案子,确定了适用的保险条款,你可以获得6 600美元的赔偿金。这样啊。你们是怎么得出这个数额的?
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