谈判力 作者：罗杰-费希尔

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　　假设6 800美元是合理的，那现在就是7 250美元，广告上提到收音机了吗？

　　没有。

　　那你认为一部车载收音机值多少钱？

　　美元。空调呢？

　　……半小时后，汤姆拿到一张8 024美元的支票。

　　第三部分 但是……第33节：如果对方实力更强大怎么办？

　　第三部分 但是……第六章如果对方实力更强大怎么办？

　　（确定你的最佳替代方案）如果对方在谈判中处于更强有力的地位，谈论利益、选择方案、标准还有什么意义？如果对方有钱有势，如果他们有更强大的阵容或更有威力的武器，你该怎么办呢？

　　当所有天平都倒向对方时，没有一种谈判模式能保证成功。没有一本园艺书能教你怎样在沙漠中种睡莲，如何在沼泽中种仙人掌。如果你走进一家古董店，看中一套乔治四世时代的银质茶具，价值数千美元，而你口袋里只有100美元，就不要指望任何巧妙的谈判能够消除这一差距。任何谈判都有难以改变的现实。面对强大的对手，最好的谈判结局不外乎实现下面两大目标：第一是保护自己，不至于接受本应拒绝的协议；第二是让你的谈判资源发挥最大效用，使达成的协议能尽量满足你的利益需求。下面，我们将逐个分析每个目标。

　　保护自己你赶飞机时，目的似乎变得极为重要。但回头想想，自己完全可以乘下一班飞机。谈判往往让你面临相似的处境。比如，你担心不能成交一桩大生意，因为你已经在此投入巨资。在这种情况下，一个最大的危险是，你可能过于通融对方的观点——妥协得太快。于是，“让我们一致同意，结束谈判吧”这种非常蛊惑人心的话变得奏效，你可能就会以签署一份自己本应拒绝的协议结束谈判。

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　　运用底线的代价。为了避免此类结果，通常谈判者事先设定好一个能接受的最坏结果——他们的“底线”。如果你是买方，底线是自己愿意支付的最高价；如果你是卖方，底线则是你能够接受的最低价。比如，你和妻子开价20万美元卖掉你们的房子，同时私下商定最低价格不能少于16万美元。

　　确定底线便于你抵抗压力和一时的诱惑。在卖房的例子中，也许买方确实无法付出高于14.4万美元的价格，大家也都知道你去年买这所房子只用了13.5万美元。在这种情况下，只有你能促成买卖成交而买方则不能，代理人以及屋里其他人都会来找你。事先确定好底线也许不会让你作出事后后悔的决定。

　　当你方不止一人时，共同的底线有助于保证不会有人向对方暗示你可能愿意接受较低的价格。这样可以限制律师、经纪人或其他代理人的权限。你可能说：“价钱抬得越高越好，但如果少于16万美元，你就无权做主。”如果你方是各报社工会组成的一个松散联盟，另一方是出版商的联合阵线，事先确定一个底线也可以减少风险，以免某家工会被对方的承诺打动而脱离阵线。

　　但是，确定底线所得到的保护包含着高昂的代价。它限制了你在谈判中的应变能力。底线的定义是，一个不能改变的立场。从这个意义上说来，你已将自己的耳朵捂住。事先已作了决定，无论对方说什么，你都不会动那根底线。

　　底线也限制了你的想象力，无法激励你创造一个恰到好处的解决方案，以对双方都更有利的方式调和利益分歧。几乎所有谈判都有不止一个的变量。比如，你可以将房子以13.5万美元的价格出手，但条件是，不得转卖，推迟过户，保留两年的仓库使用权，有权买回两英亩的草场。这也许比卖16万美元对你更有利。如果坚持底线不放，你就无法想出如此灵活的方案。由于本身的严格性，底线通常会导致过于僵化。

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　　另外，底线容易定得过高。假设你和家人早餐时一起商量房子的最低卖价。一人建议10万美元，另一人回击道：“我们至少应得到14万美元。”第三位插话说：“14万美元就买走我们的房子？那简直就是偷！我看至少值20万美元。”房价抬得越高，大家获利就越多，因此谁会提出反对意见呢？一旦决定之后，这样的底线就很难再有所改动，你的房子也就很难出手了。另一种情况是，底线有可能定得太低。与其以如此低的价格出售房子，你还不如租出去更划算。

　　总之，确定底线虽然避免了你接受一个非常糟的协议，但也阻碍了你设计出更富新意的解决方案，妨碍你接受明智的解决方案。随心所欲选择的数字在你决定应该接受何种条件时不足为凭。

　　除了底线，是否还有替代方案？是否有什么衡量标准，能防止你接受不该接受的协议，又不至于拒绝不该拒绝的？答案的确有。

　　对自己的最佳替代方案做到心中有数。当一家人商量房子的最低卖价时，他们适当的问题不是“应得”多少，而是假如在一定的时间内卖不掉房子，那该怎么办？是一直等下去、租出去、拆掉改建成停车场，还是如果有人愿意重新装修房子，就让他免费住下去？或者别的什么办法？考虑到各种因素，哪种替代方案最具吸引力？替代方案同房子卖个好价钱相比，哪个更可取？也许，某一个替代方案比16万美元卖掉房子更有吸引力。此外以12.4万美元卖出去总比无限期的等着别人来买要好。可以肯定的是，任何一个随意想出的底线都不能真实地反映全家人的利益。

　　之所以要谈判，就是为了获得更好的结果。那么这些结果是什么？这个替代方案是什么？你的最佳替代方案——谈判协议的最佳替代方案又是什么？那就是衡量一切拟定协议的标准，能阻止你接受对你十分不利的协议，又不至于让你拒绝不该拒绝的协议。

　　你的最佳替代方案不仅是一个行之有效的评判标准，而且能使你有足够的灵活性，寻找到富有新意的解决方案。与其把所有不符合底线的方案拒之门外，你不如把某一建议与自己的最佳替代方案做比较，看它是否能更好地满足自己的利益。

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　　警戒线应给自己留有余地。如果到了警戒线预定的标准，你决定使用调解人时，你就给他留了调解的余地。你自己也仍然有活动的空间。

　　发挥谈判资源的最大效用防止自己接受一份不满意的协议是一回事，发挥谈判资源的最大效用，以期获得一份满意的协议则是另一回事。那么究竟应该怎样做呢？答案仍然在你的最佳替代方案中。

　　你的最佳替代方案越理想，你的谈判实力就越强。人们认为，谈判实力是由财产、政治后台、身体状况、朋友、军事力量等决定的。事实上，谈判双方的相对实力主要取决于各方能在多大程度上承受谈判破裂的后果。

　　试想一位有钱的游客的看中了孟买火车站一小贩兜售的小铜壶，想以低价买走。小贩虽然很穷，但他可能对市场行情了如指掌。他知道如果这位游客不买，他可以卖给其他游客。依他的经验，他能判断自己何时能以多少价钱将这只小铜壶出手。游客可能很有钱，而且“有实力”，但他在谈这笔买卖时，却是个弱者，因为他不知道铜壶的成本是多少，以及哪里能找到类似的铜壶。几乎可以肯定的是，他要么与这只铜壶失之交臂，要么付高价买下来。游客的富有丝毫没有增加他的谈判实力，显然还削弱了他以低价购买铜壶的能力。为了把他的财富变成谈判实力，该游客必须了解在别的地方购买类似或更好看的铜壶所需的价钱。

　　如果你去应聘，手头又没有其他工作机会——有的只是一些线索，想想你的心情会如何！想一下关于薪水的谈判将如何进行？试比较一下，假如你应聘时手头还有另两个工作供你选择，你这时的心情又会是怎样的，有关薪水的谈判将如何进行？差异就在于实力的不同。

　　个人间的谈判是这样，团体间的谈判也是如此。一家大工厂与一个小镇就是否应提高工厂税额问题进行谈判，双方的谈判实力并不取决于它们各自的财力、政治权势，而是双方的最佳替代方案。一次，一个小镇与一家公司谈判，这家公司在紧挨着小镇的地方有一处工厂。结果，公司向小镇每年交纳的“赞助费”由30万美元升至230万美元。这是如何做到的呢？

　　第35节：如果对方实力更强大怎么办？

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　　通过以上的努力，你有了一个最佳的替代方案。你可以把对方的每一个条件同它进行比较。你的最佳替代方案越理想，就越有能力让协议对自己有利。对谈判不成功做好充分的准备，你就能在谈判中信心倍增。知道自己下一步的措施，中止谈判就会容易得多。你越是不担心谈判破裂，就越有能力扞卫自己的利益，并有力地陈述达成协议的依据。

　　该不该把你的最佳替代方案透露给对方取决于你对对方想法的分析。如果你的最佳替代方案非常有吸引力（比如还有一位顾客在隔壁等着你）让对方知道这一点对你有利。如果对方认为你没有好的替代方案，而事实上你有，你当然应该让他们知道。但是，如果你的最佳替代方案不如对方想象的那么好，向对方透露只会削弱而不是增强自己的实力。

　　考虑对方的最佳替代方案。同样，你应该想想对方的最佳替代方案。他们可能会对谈判破裂后自己的选择过于乐观。他们模糊地认为自己有大量的替代方案，并受到这些想法的影响。

　　对另一方替代方案的了解越多，你对谈判的准备就越充分。掌握了对方的替代方案，你就可以实事求是地估计自己对谈判的期望。如果对方高估了自己的最佳替代方案，设法降低他们的期望值。

　　对方的最佳替代方案也许比你想到的任何公正解决办法对他们更有利。假设你们是一个社区小组，担心附近在建的发电厂日后可能会排放有毒的废气。而电力公司的最佳替代方案是，不理睬你们的抗议，或者你们说你们的，它只管把发电厂建起来。要让对方重视你们的担心，你们可能只有靠起诉来吊销他们的建设许可证。换句话说，如果对方认为自己的最佳替代方案无可挑剔，因而不觉得有必要就事实进行谈判，你就要想办法改变他们的方案。

　　如果两边的最佳替代方案都对自己有利，那么对双方来说，最佳谈判结果就是没有协议。在这种情况下，成功的谈判便是使双方愉快而迅速地发现最好的办法是各自通过其他途径来满足自己的利益，而不要再企求达成协议。

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　　要让对方注意改进手头的方案，你可以和对方讨论假设接受对方的某个立场会出现什么情况。1970年，一位美国律师就阿以冲突问题有幸采访了当时的埃及总统纳赛尔。他问纳赛尔：“你希望梅厄夫人怎么做？”

　　纳赛尔回答说：“撤走！”

　　“撤走？”律师问道。

　　“是的，从阿拉伯每一寸领土上撤走！”

　　“没有任何条件吗？从你这里什么也得不到？”律师怀疑地问纳赛尔。

　　“什么也没有！因为这是我们的领土，她必须承诺撤走。”纳赛尔答道。

　　律师又问：“如果梅厄夫人明天早晨在以色列广播和电视上宣布：‘我谨代表以色列人民，在此承诺撤出自1967年以来我们占领的每一寸领土：西奈半岛、加沙地带、约旦河西岸、耶路撒冷以及戈兰高地。而且，我希望全国人民知道，我本人没有向阿拉伯人要求任何条件。’这会给她带来什么后果？”

　　纳赛尔禁不住大笑道：“她在国内就该有大麻烦了！”

　　纳赛尔开始意识到埃及给以色列提出了一个非常不现实的选择方案。因此他后来宣布同意接受停火，结束了这场消耗战。

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　　妻子想盖一栋带烟囱和凸窗的两层小楼。丈夫想盖的却是现代农场式的建筑，要有小书房和大车库。在协商过程中，双方都问了对方大量问题，比如，“你想要什么样的客厅？”“你是否一定要坚持自己的想法？”通过回答这样的问题，双方越来越坚定自己的计划。二人都各自请建筑师先绘制草图再提出详尽方案，这下双方就更加各执己见了。妻子要求丈夫具备灵活性，于是，丈夫同意把车库的长度减少一英尺。丈夫则坚持妻子也做些让步，于是，妻子同意放弃她一直想要的后院走廊，但实际上，走廊并没有出现在她的图纸中。双方都极力推崇自己的设计，千方百计批评对方的设计。结果，双方感情受到伤害，沟通出现困难。双方都不想再作让步，因为这只会使对方得寸进尺。

　　这是一个在立场上讨价还价的典型事例。如果双方不能通过摆事实、讲道理来解决问题，那么第三方的介入便是必不可少的。身为局外人，调解人更容易将人与事分开，直接讨论双方的利益和选择。不仅如此，调解人还能为解决分歧提供公正的基础。同样，第三方可以把提出方案和作出决策分开，减少为达成协议所需作出的决定，使双方明白，一旦作出决定会有什么结果。为第三方完成上述任务所设计的一种程序称独立调解程序。

　　妻子和丈夫在住房设计的协商中，请来独立的建筑师，并向他展示了表明夫妻二人各自立场的最新设计图。不是所有的第三方都能表现得明智。比如，有的建筑师可能要求双方澄清各自观点，强迫双方作出一系列让步，使夫妻二人在感情上更加固守自己的立场。但使用独立调解程序的建筑师就不会这么去做。他询问的不是双方的立场，而是各自的利益：不是问妻子期望的凸窗要多大，而是问她为什么需要这样的窗户。“是为了早晨的阳光还是下午的阳光？是为了朝外看，还是向里看？”转过来他问丈夫：“你为什么需要大车库？想要储存什么？你打算在小书房里做什么？看书？看电视？跟朋友聚会？你会在什么时间用书房？白天？周末？还是晚上？”

　　第39节：如果对方不合作怎么办？

　　建筑师明确表示，他并不是要求夫妻双方放弃各自的立场，而是尽可能给双方提供一个可取的建议——能否做到也不好说。眼下他能做的是尽可能了解双方的利益和需求。

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　　不久，建筑师拿出一份反映夫妻二人利益和需求的清单（“清晨的阳光、宽敞的壁炉、舒适的阅读环境、工作室以及能放中型汽车和除雪机的车库”等）。他请夫妻双方依次对清单提出批评和改进意见。让双方作出让步很难，但对建筑师的方案提出批评则很容易。

　　几天以后，建筑师又拿出一份草图，并说：“我个人对这份设计图并不满意。但在修改之前，我想听听你们的批评意见。”丈夫可能会说：“还有什么问题吗？哦，浴室离卧室太远了，书房的面积还不够大，我的书可能放不下。留宿的客人睡在哪里呢？”妻子自然也会发表她的批评意见。

　　不久，建筑师又带来了第二份草图，再次征求批评意见。“我已想法解决了浴室、书房的问题，而且还考虑把书房设计成备用卧室，你们觉得可行吗？”由于方案已趋成型，夫妻二人只对各自认为最重要的地方提出了意见，并未在细枝末节上挑刺。似乎不需要作任何让步，妻子会尽力确保建筑师能够完全理解她的主要需求。草图的设计没有以包括建筑师在内的任何人的自我为中心。在财力允许的范围内，尽可能协调好双方的利益，并将此与决策本身分开，因而不必担心决定过于草率。丈夫和妻子不必放弃各自的立场，至少在表面上，他们现在可以坐在一起，共同评论设计图纸，帮助建筑师拿出最后的设计方案。

　　这样，第三份、第四份、第五份设计图出来了。最后，当建筑师觉得再也没什么可修改时，他说：“这是我能拿出的最好方案了。我已尽了最大努力来调和你们各自的利益。许多问题的解决，我采用了标准的建筑和工程解决办法、先例以及我能提供的最可靠的专业判断。看，就是这份设计图，我建议你们接受。”

　　夫妻俩现在只面对一个决定“接受”还是“不接受”。一旦作出决定，他们都清楚自己将得到什么。一方表示同意，也会使另一方欣然接受。独立调解程序不仅避免了在立场上讨价还价，还大大简化了制定选择方案和共同作出决定的程序。

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　　分析：原则谈判的实质是，对客观事实和原则持开放的态度。唐布尔小心翼翼地向琼斯太太求证客观事实的正确性，因而使对话从一开始就建立在理性的基础上。唐布尔邀请琼斯太太参与到对话中来，一方面请她证实所述事实的真实性，另一方面如果事实有出入也请她加以纠正。这使得两人成为努力弄清事实的合作者，对抗因此而被化解。如果唐布尔以断言的口吻得理不让人，琼斯太太会感觉受到威胁而采取抵御的态度，她也许会否认这些事实。这样，谈判一开始就不会是建设性的。

　　假如唐布尔真的弄错了，但事先已打招呼请对方指正，会让人更容易接受。如果只是跟琼斯太太说事实就是事实，结果却发现自己错了，会很没面子。尤其糟糕的是，琼斯太太会因此愈加怀疑唐布尔所说的一切，进而增加谈判的难度。

　　乐于接受别人的指正和劝说，是原则谈判的战略支柱。只有乐于听取对方建议，才能说服对方以同样的态度接受你提出的原则和客观事实。

　　“感谢您为我们所做的一切。”

　　唐布尔：保罗和我非常感谢您把公寓租给我们。您为我们花费了时间和精力，我们一直念念不忘。

　　分析：给对方个人以肯定，是把人与事分开的关键——即把人际问题与实质问题分开。通过对琼斯太太表达感谢，唐布尔实际上在说：“我们并不是要和您个人过不去，我们认为您为人慷慨大方。”唐布尔把自己放在琼斯太太一边，消除了她感到自我形象受到损害的担心。

　　不仅如此，给予对方称赞和支持，表示对方有资格继续得到这些赞美。受到唐布尔的称赞，琼斯太太开始在情感上有点偏向唐布尔对自己的肯定，现在她有可能失去对方的肯定，因而更愿意谋求和解。

　　“我们考虑的是公平。”

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　　唐布尔：我们想知道的是，我们是否多付了房租。如果您能说服我们相信，我们所付的租金在当时是公道的，我们就算两讫了，会马上搬出去的。

　　分析：唐布尔根据原则说话，并申明他要坚持原则。只有原则才能说服他。同时，他让琼斯太太明白，他愿意接受依据原则的劝说。这样，琼斯太太就没有多少选择余地，她只能通过摆事实、讲道理来寻求她的利益。

　　第41节：如果对方不合作怎么办？

　　唐布尔不是由于他的实力而采取公正的原则立场。不但唐布尔的目标建立在原则的基础之上，而且使用的手段也有原则。他申明自己的目的是，付出的房租和租期之间应保持公正的平衡。如果琼斯太太能说服他自己相信，他已付的租金与实际租期相符，他会马上搬走。但如果房租收多了，唯一公正的解决办法是让他继续住下去，直到租金与租期扯平为止。

　　“我们希望依据独立的客观标准解决问题，而不受人为因素的影响。”

　　琼斯太太：你跟我讲公平，我觉得很可笑。因为实际上你和保罗只是想要钱罢了。并且，你们想利用仍住在公寓里这个条件从我这里得到钱。这实在令我生气，要是按我的想法，我今天就把你们赶出去。

　　唐布尔（强忍住不发火）：我可能没有说清楚。如果我和保罗能拿到退款，那当然好。当然，我们也可以赖在公寓不走，直到您把我们赶走为止。可是问题不在这里，琼斯太太。

　　比弄几个钱更重要的是，我们得受到公平对待。没有人喜欢被骗的感觉。如果我们把问题当做实力的较量并且谁都不让步，那就只有法庭上见了。那样势必会浪费很多时间和金钱，彼此都伤透脑筋，谁希望这样呢？

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　　琼斯太太，我们希望根据一个公平的原则解决问题，而不是看谁更有能耐。

　　分析：琼斯太太对原则谈判的想法提出了挑战，称它为文字游戏。她认为这是一场意志的较量，而她的意志是今天把唐布尔和室友赶出去。

　　这时唐布尔几乎不能控制自己——也差不多快失去他对谈判的控制。他很想回击：“我看你怎么把我们轰出去！咱们法庭上见！我要让你的租赁执照被吊销！”谈判将自此破裂。唐布尔也会因此损失很多钱、时间以及内心的平静。但他忍住了，并重新把谈判带回到原则上来。这是谈判柔术的一个范例。他承担起琼斯太太产生误会的责任，借以转移对方的攻击，并努力说服对方相信他坚持原则。他既未掩饰自己的个人利益，也未掩盖他所占的优势。相反，他讲明了这两点。一旦这些被接受，他就可以将它们与是非曲直分开，使之不再是一个问题。

　　唐布尔还告诉琼斯太太，这是他处世的基本信条和一贯作风，借此加重原则谈判的分量。他不唱高调（这样往往遭人反感），他只是从自身利益出发。

　　“信任与否是另一个问题。”

　　琼斯太太：你还不信任我吗？毕竟我曾帮过你许多忙。

　　唐布尔：琼斯太太，我们非常感谢您为我们所做的一切，但这里不存在信任的问题，我们要谈的是原则问题：我们是否多付了房租？解决这个问题，您认为我们应考虑哪些因素？

　　分析：琼斯太太企图把唐布尔逼进死胡同：唐布尔要么抓住问题不放而显出对琼斯太太的不信任，或者由于信任而作出让步。然而，唐布尔再度对她表示感谢，并说明眼下的问题与信任无关。这样，他避免了自己陷入困境。唐布尔在重申他的感激之情时，依然坚守自己的原则。此外，他也不是简单回避信任问题，而是主动把话题转移到原则上来，并询问琼斯太太哪些因素应在考虑之列。

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　　优秀的谈判者总是有备而来，兜里装着必要时可随时离开的充足理由。这个理由不能显得你被动或者表示你无能为力作出决定。在这里，唐布尔似乎完全知道自己在做什么，而且正着手准备下一次谈判的时间。他不仅表现得信心十足，而且控制着谈判的进程。

　　一旦离开谈判桌，唐布尔就可以分析所得的信息，与自己的“委托人”保罗商量对策，同时思考该作什么样的决定，并确保自己没有任何疏忽。

　　在谈判桌前坐得太久会消磨掉对原则谈判的坚持力。当唐布尔带着新方案重新回到谈判桌前时，他可以做到对人温和而对事决不手软。

　　“我来告诉您对于您提出的理由我有哪些不解。”

　　唐布尔：让我来告诉您，哪些地方我没能理解您所给的每月多收134美元房租的理由。您提出的理由是对公寓做了修缮和改进。根据租金管制核查员的说法，只有在房屋修缮上花了1.5万美元，才能每月多收134美元房租。我不知您在房屋修缮上花了多少钱？

　　我必须指出，我和保罗并不认为公寓的维修花了1.5万美元。您答应修补地毯上的窟窿，到现在也没有兑现；客厅地板上的洞也没补好。厕所老是出问题。这些只是我们发现的一部分毛病。

　　分析：进行原则谈判时，你应当在拿出任何方案之前说出自己的理由。如果事后提出理由，只会被认为是为主观立场进行的辩解，而不是适用于任何方案的客观标准。

　　第43节：如果对方不合作怎么办？

　　唐布尔首先解释他的理由，表明自己愿意接受对方的说理，同时意识到自己有必要说服琼斯太太。如果唐布尔一开始就提出方案，琼斯太太也许根本就懒得再听后面的理由，心里早就盘算着怎样反驳对方了。

　　“公平的解决方案可能是……”

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　　唐布尔：鉴于我们已经讨论了所有的情况，对保罗和我来说公平的解决办法应该是，退还多付的房租，您认为这样公平吗？

　　分析：唐布尔提出的不是他的建议，而是一个值得双方共同考虑的公平选择方案。他并没有声称这是唯一公平的解决方案，但确实是一个公平的解决方案。他的措辞虽然明确，但并没有使自己陷入一种立场，招致别人的反对。

　　“如果同意……如果不同意……”

　　唐布尔：如果我们现在能达成协议，我和保罗可以立即搬出去。如果我们不能达成协议，那么按照房租管理局核查员的说法，我们可以拒付房租而继续住在公寓里，或者诉诸法律取回我们多缴的租金，并按三倍的损失赔偿，当然还有诉讼费用。我和保罗都很不情愿采取这两种方案。相信我们能够与您公平地解决这件事，让双方都感到满意。

　　分析：唐布尔正设法为使琼斯太太接受自己的方案提供方便。因此，他一开始就讲明这个问题的解决完全取决于琼斯太太接受议和。

　　这番话最具技巧性的地方是让对方知道，如果协议不成所面临的替代方案。唐布尔是如何让对方明白这一点（他希望琼斯太太在作决定的时候对这一点有所考虑）而又不至于让谈判陷入窘境？他以核查员这个法律权威的建议作为替代方案的客观标准，使自己与建议分开。他没有表示非要采取行动，相反，他只是说有采取行动的可能，并强调自己不愿意采取过激行动。最后，他确信自己有信心达成双方满意的协议。

　　唐布尔的最佳替代方案可以是既不留在公寓，也不诉诸法律。他和保罗早已租下一套公寓，本意上很乐意现在就搬出去。打官司也会非常麻烦，因为他们都很忙，即使打赢了，也会得不偿失。唐布尔的最佳替代方案也许就是搬出公寓，也不再把多付的670美元放在心上。由于他的最佳替代方案不如琼斯太太想象的那么有吸引力，所以他并没有透露出来。

　　“我们很愿意在您最方便的时候搬出去。”

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　　琼斯太太：你们打算什么时候搬出去？

　　唐布尔：只要我们同意您按租期收取适当的房租，我们很愿意在您最方便的时候搬出去。您希望我们何时搬走呢？

　　分析：由于意识到有望达成双赢协议，唐布尔表示愿意就满足琼斯太太利益的方案进行讨论。正如后来所印证的，双方的共同利益是，唐布尔尽快搬出公寓。

　　在协议中考虑琼斯太太的利益，不但增强了她的利益观念，而且也为她留了面子。一方面，尽管需要破费，但考虑到接受的是一个公平方案，琼斯太太也会感觉良好。再者，她可以说她使房客提早搬出了公寓。

　　“和您打交道非常愉快。”

　　唐布尔：琼斯太太，我和保罗很感谢您为我们所做的一切。我也很高兴能公平圆满地解决最后的问题。

　　琼斯太太：谢谢，唐布尔先生，祝你过一个愉快的夏天。

　　分析：唐布尔以一段谢辞结束了双方的谈判。由于成功地解决了问题，双方的关系没有受到伤害，因此，没有哪一方会觉得受到欺骗或感到愤怒，也没有哪一方会破坏或不重视协议的履行。双方为将来的合作保持了良好关系。

　　不论你是像唐布尔一样使用原则谈判和谈判柔术，还是由第三方通过独立调解程序解决问题，其结果都是一样的：即便对方开始不愿意，你能够让对方与你进行原则谈判。

　　第44节：如果对方使用卑鄙手段怎么办？

　　第八章如果对方使用卑鄙手段怎么办？

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　　（驯服难对付的谈判者）原则谈判固然很好，但如果对方存心骗你，或是想把你弄个措手不及，你该怎么办？如果对方在你正要达成协议时又提高要价，你又该怎么办？

　　人们可以运用种种手段和计谋占你的便宜。每个人都略知其中一二，例如谎言、心理攻击以及其他各种施压手段。这些手段是违法和不道德的，或者是让人感到不快的，其目的都是帮助使用者在非原则意志较量中“赢得”某些实际利益，我们称这种手段为诡计式谈判。

　　在意识到有人在对自己耍弄伎俩并进行讨价还价时，多数人会有两种反应。第一种属于正常反应，即忍气吞声。搅局毕竟不是件好事。在没有弄清事实真相前你权且相信对方，或者发顿脾气，决定以后不再跟他们打交道。但现在，你寄希望于最好的结局而保持缄默。多数人是这么做的。他们希望由于自己的让步，对方也会妥协而不再得寸进尺。这种方法有时灵验，但更多的时候却不起作用。英国首相张伯伦1938年面对希特勒的谈判诡计所作的反应便能说明问题。当时张伯伦认为达成协议已不成问题，但希特勒却又提高了要价。在慕尼黑，张伯伦为避免战争作出了一系列让步。结果，一年以后二次大战爆发。

　　第二种普遍反应是以其人之道还治其人之身。如果对方一开始就漫天要价，你就把价格压得奇低；如果对方骗你，你也以牙还牙；如果他们威胁你，你以威胁回敬；如果他们固守立场，你则有过之而无不及，表现得更加固执己见。其结果是要么一方退步，要么谈判就此破裂，后一种情况更为常见。

　　这种伎俩并不足取，因为它不合乎对等原则。这种计谋只是由一方设计使用，另一方则被蒙在鼓里，或是知道真相也会忍着。我们在前面讨论过，对于单方面的实质性建议，最有效的回击是，分析建议所依据的原则的合理性。诡计式谈判策略实际就是谈判程序的单方面建议，关系到谈判各方如何进行谈判游戏。为了应对这样的情况，你应该从谈判程序开始进行原则谈判。

　　如何商定谈判规则？

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　　当对方使用诡计时，商定谈判规则有三个步骤：发现诡计，揭穿诡计，质疑诡计的合理性与可取性——谈判就围绕这三步展开。

　　要采取应对措施你必须先了解情况。要学会识别哪些是欺骗伎俩，哪些是故意让你难受的计谋，哪些会使对方陷入立场之争而不能自拔。通常，诡计一旦被识破，也就失去了它应有的效力。比如，对方为了破坏你的判断力，对你进行人身攻击。看清这一点后，对方的努力也就白费了。

　　在识破对方伎俩后，明白地向他们指出：“乔，也许是我搞错了，但我看你和特德是一个唱红脸，一个唱白脸，在演戏呀？如果你们需要时间，理顺你们之间的分歧，尽管说。”指出对方的伎俩不仅让伎俩本身失效，也让对方担心会惹恼你。对于对方的诡计，一个简单的发问就足以让他们罢手。

　　然而，揭穿诡计最重要的目的是你有了一个协商游戏规则的机会，这就是第三步。这种协商针对的是程序性问题，而不是实质性问题，其目的仍然是有效、愉快地达成明智协议（这里是关于程序方面的协议）。总之，使用的方法仍然是一样的。

　　把人和事分开。不要因为对方使用了某种你认为不正当的手段，就对其进行人身攻击。假如他们产生抵触情绪，就更难放弃该手段了。由于心怀不满，他们还会在其他问题上找麻烦。你应对诡计本身提出质疑，不要怀疑对方的人格。不要说：“你故意把我放在朝阳的位置。”而应直接针对问题：“我觉得阳光照得我眼花，分散我的注意力。如果问题还解决不了，我想早点离开回去休息一下。我们是否能重新调整一下日程？”改变谈判程序比改变你与之打交道的人容易。不要为了教训对方而转移谈判的目的。

　　着眼于利益，而不是立场。“你为什么要在媒体面前坚持自己的极端立场？你是不是害怕别人的批评？或者是不想改变自己的立场？如果咱们都这么做，这符合我们的共同利益吗？”

　　为共同利益创造选择方案。建议采用其他方式进行谈判。“在达成协议或谈判破裂之前，我们能否做到都不向媒体发表任何声明？”

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　　坚持使用客观标准。最重要的是遵从原则。“让我坐在低矮的椅子上，背对着大门，这有什么道理吗？”试着使用对等原则。“明天早上你来坐这个位置如何？”把计谋背后的原则视为“游戏规则”。“我们每天轮流往对方身上溅咖啡怎么样？”

　　第45节：如果对方使用卑鄙手段怎么办？

　　你的最后一招是，使用你的最佳替代方案，离席而去。“我感觉你对双方认为能达成协议的谈判方式似乎毫无兴趣。这是我的电话号码，如果我说错了，我随时愿意再谈。否则，只有法庭上见了！”如果你有足够的理由离席而去，比如对方在事实真相和授权问题上故意欺骗你，如果他们确实希望达成协议的话，他们完全有可能将你请回谈判桌。

　　一些常见的诡计策略诡计策略可以分为三类：故意欺骗、心理战术和在立场上施压。你要准备措施应对这三种策略。下面以常见实例介绍对付各种诡计所适用的原则谈判。

　　故意欺骗最常见的卑鄙手段要算对事实、权限以及意图的歪曲。

　　虚假事实。最老套的谈判诡计应算是对事实作明显虚假的陈述：“这辆车只行驶了5 000英里，车主是从帕萨迪纳来的老太太。她驾车时速从来没有超过35英里。”被虚假陈述蒙蔽会带来很大的危险。那么有什么防范措施呢？

　　把人与事分开。除非有充分的理由，否则，不要相信别人。这并不意味着把对方看成骗子，而是说把谈判与信任问题分开。不要让别人把你的疑虑视为人身攻击。没有谁会仅仅因为你说了银行有存款，就把汽车或手表卖给你。正如商家按常规要检查你的信用卡一样（“因为周围靠不住的人太多了”），你也可以用同样方式对待对方所说的话。验证对方凿凿有据的陈词可以遏制其欲行欺骗的动机，降低你上当受骗的风险。

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　　模糊的权限。对方要让你相信，他们和你一样，有全权作出让步的决定，而实际上并非如此。在对方尽可能给你施加压力，让你认为可以拍板定夺时，他们却说必须把协议拿给他人批准。这就是所谓让他们“再咬一口苹果”的诡计。

　　这确实是一个圈套。因为只有你有权作出让步，那么就只有你让步了。

　　不能只因为对方在和你谈判就认为他们拥有全权。一名保险公司的理算师、律师或销售商可能会让你觉得，他们和你具有同样的灵活性。实际你会发现，被你视为已经达成的协议，在对方眼中只是进一步谈判的基础。

　　在互相让步之前，首先确定对方的权限。问一句：“你在谈判中有多大权力？”这是完全合理的。

　　如果对方含糊其辞，你可能希望与真正管事的人谈判，或是表明你这一方保留重新考虑任何提议的同等自由。如果对方出乎意外地宣布把你认定的协议作为进一步谈判的基础，你要坚持对等原则。“那好，我们可以把这份协议视为双方都没有承诺的草案，你回去和你的老板商量一下，我也把问题留到明天，看是否有什么需要改动的地方。”或者你可以说：“如果你的老板明天同意了这份草案，我也没有其他意见。否则，双方都有权提出修改意见。”

　　令人怀疑的意图。如果怀疑对方有不遵守协议的意图，你可以把遵守协议本身作为协议的一部分。

　　假设你是一名律师，在离婚谈判中代表妻子一方。你的委托人认为她的丈夫即便答应给孩子抚养费，也不会照付的。每个月去法庭打官司耗费的精力和时间可能会使她放弃为此努力。你该怎么办呢？把问题讲明，用对方的反驳来作保证。你可以对丈夫的律师说：“我的委托人担心，孩子的抚养费根本就是一纸空谈。与其每个月支付抚养费，不知是否可以给她房子的产权？”对方的律师会说：“我的委托人是完全值得信赖的，我们可以写个保证，他会按时支付抚养费。”此时，你可以回答说：“这不是信任的问题，你能保证你的委托人会付钱吗？”

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　　“当然。”

　　“百分之百肯定吗？”

　　“是的，我百分之百肯定。”

　　“那你不会介意我们签订一份带附加条件的协议吧。你的委托人将同意按时支付孩子的抚养费。协议规定如果由于无法说明的原因，你的委托人少付了两次抚养费（而你估计出现这种情况的可能性几乎为零），我的委托人将得到房子的产权（当然会扣除已付给的抚养费）。从此你的委托人将不再负担孩子的抚养费。”对方律师将很难对此提出反对意见。

　　第46节：如果对方使用卑鄙手段怎么办？

　　未完全透露并不等于欺骗。在事实和意图上故意欺骗别人与不完全透露自己当时的想法是两码事。诚实的谈判并不需要完全透露自己的想法。对于“如果要付的话，你最多愿意付多少钱”这种问题，最好的回答或许是：“咱们尽量避免误导对方如何？如果你认为协议可能无法达成，认为我们或许是在浪费时间，也许我们应把各自的想法透露给值得信赖的第三方，他可以告诉我们是否有达成协议的希望。”这样，对于未透露的信息，双方仍可表现出坦诚的态度。

　　心理战术这种手段就是为了让你感觉不舒服，这样你潜意识里希望尽快结束谈判。

　　环境压抑。关于谈判的具体环境已有很多叙述。对于谈判地点是放在你方还是在对方那里，或是选在中立地点这样不起眼的问题，你应该表现得敏感。与常理相悖，有些时候同意在对方地盘进行谈判反而更有利。这样可以使对方放松，更乐于倾听你的建议。必要的话，你也更容易中止谈判离席而去。但是如果你真要让对方选择谈判地点，要留意他们的选择以及由此可能带来的影响。

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　　本书讲述的是如何“赢得”这个重要的谈判——怎样用更好的方式解决双方的分歧。要想取得更好的结局，谈判方式当然必须能产生令人满意的实质性结果；在原则问题上取胜并不是唯一的目标，而失去原则肯定不是其答案。理论和实践都已经证明，从长远看，原则谈判方法会达到甚至超过用其他谈判技巧所取得的实质利益。另外，原则谈判更有效率，且对人际关系损害最小。我们发觉这种方法很好用，希望你也有这样的体会。

　　这并不意味着可以轻而易举地改变习惯，把感情与原则分开，或者轻而易举地让别人与你合作并明智地解决共同问题。你需要不时提醒自己，自己首先要在谈判方法上努力取胜——避免自己在应得的利益与公平之间进行选择，因为原则谈判方法可以使你二者兼得。

　　第五部分 关于本书，人们常问的10个问题第50节：关于公平与“原则谈判”

　　第五部分关于本书，人们常问的10个问题关于公平与“原则谈判”的问题问题1：“在立场上讨价还价是否有道理？”

　　在立场上讨价还价很容易，所以人们经常使用这种方式就不足为奇了。它无须准备，能被广泛理解（有时对语言不通的人你甚至可以通过手势使用这种方法），并且在某些情况下这种方式是固有的和预料之中的。相比之下，寻找立场背后的利益，为实现共同利益制定选择方案，寻求和使用客观标准则颇为艰难。而当对方顽固不化时，它还要求你抑制自己情绪冲动，表现沉稳。

　　几乎在任何情况下，双方通过原则谈判得到的结果都会更理想。问题在于是否值得多费这番工夫。这里，你可以考虑下面几个问题：