作者: 姚丽莎 来自：银联商务有限公司战略发展部
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引言：经济世界中，产业从来就不是静止不动的，它们在不停地发展和演绎。运营在改善，市场在扩大，新企业不断地产生。自1985年发行第一张银行卡至今，中国的银行卡产业也正循着同样的轨迹飞速发展、繁荣。如今中国银行业已向外资银行开放了对中国境内公民的人民币业务，并取消开展业务的地域限制以及其他非审慎性限制，对外资银行实行国民待遇。外资银行随之蜂拥而至，今年3月，中国银监会已批准汇丰、渣打、东亚和花旗4家外资银行首先获得法人资格，正式开始营业。因此，这些外资银行与中资银行已经可以平等地在同样的市场中争夺客户，分享中国经济高速增长带来的机会。面对这种产业竞争的新形势，银行卡收单行业中的收单机构或第三方处理商（简称“收单业者”）该如何重新定位，并得到更深层次的发展呢？
新形势下的战略实质上是价值创新的过程。它建立在传统的战略维度上，进行新价值维度的寻找和开发。正如蓝海战略所诠释的，开拓全新蓝海市场的过程。创新战略的目标是给客户带来更多的价值增值，从而在收单业者的能力和顾客之间创造一种不断改进的和谐，将企业带入另一个增长周期。
目前，国内的银行卡市场正处于快速变化的阶段，在这样的竞争环境中，价值创新和增值的基本理念也在发生着变化。以往的经验是，对于成功的公司来说，它们战略分析的中心不再是公司本身，甚至不再是整个行业，而是整个价值创造系统。在银行卡收单系统中，不同的经济角色（如机具供应商、合作伙伴、商户等）需要共同合作来创造价值。关键战略任务是，重新安排新的价值群中各角色的作用和他们之间的关系以动员新的联合体和各个角色去创造价值。因此，潜在的战略目标应该是：在收单业者和商户之间创造一种不断改进的和谐。
价值创造往往受外界因素的驱动，而跨行业合作是实现新价值战略目标的有效途径。那么，如何通过跨行业合作，整合面向商户市场的价值链，最终使整个银行卡价值链体系中的价值得到增值呢？本文将基于这个问题展开讨论。
一、跨行业合作的战略定位
对于收单业者来说，跨行业合作的战略目标应该是：把跨行业合作看做是有系统的社会创新，即对复杂的具有差异化的目标商业系统（如通讯行业与支付行业）进行连续的设计与再设计，从而实现银行卡收单行业内的价值创新。
二、跨行业合作的价值定位
银行卡收单专业化服务实质上是以网络为基础的服务，这种网络由有形的商户和终端网络，以及无形的交易服务网络复合而成。因此，收单业者所提供的服务产品必然是在这种复合网络基础上实现的价值增值。
跨行业合作最根本的目的是在各自现有网络的基础上，对具有差异化的目标商业系统进行优势互补的整合与设计，从而为各自的客户提供能带来价值增值的服务产品或者解决方案，使其实现更持久的商业利益。
因此，收单业者通过跨行业合作，在现有的网络基础上定义新兴的价值创造系统，创新服务产品或者解决方案，从而使以商户为中心的价值系统得到价值增值。
三、案例分析：丹麦药店重新安排商业系统
那么，如何定义这个价值创造系统，并对目标商业系统进行设计与再设计？通过对丹麦药店的案例进行分析来总结收单业者可以借鉴的地方。
10多年前，和许多其他欧洲国家一样，丹麦开始对公费保健系统进行改革，解除对它的管制，以遏制成本的不断上升。因此，当政府开始改革保健制度时，丹麦药店协会认为，新的竞争者将会出现，行业将面临挑战。经过分析后，他们发现在当地药店形成的网络有两大潜在的优势，只是至今还没有被很好地利用：
第一个优势是当地的药剂师群体，他们都是受过良好教育的医疗专家。人们信任并尊重当地的药剂师，并希望获得关于如何可以更健康的信息和建议。
第二个优势是由300家药店和分布在全国各地的1600家附属经销商组成的网络，这个网络代表着药品到达丹麦人手里的一条高效率的渠道。
这两点优势给了药剂师一个机会，这使得他们能够对他们的产出重新定位，对他们的行业重新加以定义。即药店不只是按处方抓药和购买其他药品的地方，它还可以成为保健信息和服务的一个综合的来源。这一重新定义使丹麦药店协会设立了三个相互联系的目标：将药店成为一个更加知识化的服务行业；和政府的保健部门建立稳固的、富有成效的关系；改组协会使其帮助实现前两个目标。
从1982年开始，丹麦的药店及其协会设计并实施了一整套战略，该战略寻求与私人顾客保健机构建立新的关系，并使它们参与到新产品和服务的创造过程中来。这些努力的结果是显著的，药房在减少毛利润的同时增加了净利润，这为药房保持其药品零售的垄断地位提供了强有力的证据。而且，丹麦的药店协会属于世界上最小的药店协会之一，但在经济上却是世界上最强的协会之一，其资产超过2亿美元。1992年，协会计划将重新安排和共同生产推进到21世纪，而这些创新在第一年就为丹麦的纳税人节约了1600多万美元。
总结来说：那些能取得成功的公司主要是由于能突破社会系统和商业系统的界限，而且它们还能够重新安排这两个系统以便为它们的顾客创造出新的价值。
四、通过跨行业合作提升自身及整体商业价值系统的价值
思考丹麦药店的案例，会发现收单业者们也正处于一个风起云涌的竞争市场环境中，从某种程度上讲，他们也需要重新定义自身的优势以及重新安排相关的社会系统和商业系统，这一点在跨行业合作中显得尤为重要。
（一）行业价值链分析
分析银行卡行业流程，总结如图1所示的价值链。
首先，将此价值链看做是一个完整的内循环体系，持卡人和商户是此价值链的最终价值增值点。发卡机构为持卡人提供银行卡金融服务，而收单机构则是面向商户提供银行卡收单服务。行业中的每个参与方都对行业发展形成合力，促进行业的发展，最终实现持卡人和商户的价值增值，而各参与方也能在此过程中使自身的价值得到增值。
其次，可以将此价值链图简化为四个主要价值创造的主体：发卡机构、收单机构、持卡人和商户。而其他参与主体都直接或间接服务于这四个主体，最终决定行业价值的增值。
图1 银行卡产业价值链
因此，代表收单业者的收单机构在此价值链中是4个主要参与主体之一，即扮演收单专业化服务机构的角色，具有承上启下的功能。那么如何在这个定位上，在跨行业合作中，重新安排该商业系统及外部社会系统，来实现收单业者的价值增值呢？
（二）收单业者的优势分析
首先，在进行跨行业合作的探讨之前，应总结并重新审视收单业者的优势。比如，品牌优势、政府关系优势等，收单业者在发展跨行业合作的时候，应重新发掘和定义这些优势在不同合作中的不同作用，并重新安排相关的社会和商业系统，从而为各自的最终用户带来增值的价值。从收单业者的角度出发分析，其所提供的服务不只是基本的银行卡支付服务，而是在银行卡行业中，从更广泛的层面上，为商户和银行提供支付解决方案。
（三）在跨行业合作中重新安排价值链
简单来说，跨行业合作实质上是作用于银行卡内循环体系的外力，当潜在的外力出现时，会出现如图2的路径，在对原有的传统价值链重新安排并经过组合后，形成新价值链，并使目标合作行业的最终用户与收单业者的最终用户（商户）的价值同时得到增值。
图2 跨行业合作路径
以手机支付为例进行分析。手机支付是移动通信行业与支付行业之间的跨行业合作。原有的价值链是移动通信行业的通信服务使手机用户获得价值，而支付行业则是银行卡支付服务使持卡人获得价值。这两个行业的合作是将各自的价值链进行重新组合与安排，对各自原有的价值链产生影响，从而形成最终的新价值链。新的价值链能使移动通信行业与支付行业的最终用户获得增值的价值，即合作双方在使整个新价值创造体系增值的同时，也得到了自身的价值增值和发展。
因此，收单业者进行跨行业合作时可遵循如下步骤：
1、必须分析的两个问题。
（1）是否能使最终用户（商户）的生意增加，价值增值？
（2）收单业者是否能在此项合作中获得自身价值的提升，得到发展？这是合作的出发点以及最终回归点。
2、针对合作分析收单业者的优势。有针对性地总结分析收单业者的优势是进行跨行业合作的前提，也是合作谈判的筹码，既可以明确自身在合作中所处的位置及重要性，也可以利用优势获取主动。
3、分析合作双方的行业价值链，以及进行价值链重组。
在分析合作双方行业价值链的基础上，重新安排并组合成新的价值链，使价值链整体和各自的最终用户都获得增值，最终实现各自的目标：合作双方及主要参与方都能从中得到价值增值，这才能使收单业者在跨行业合作中不断获得自身价值的增值和发展。
结论：价值增值和企业发展是跨行业合作的出发点和目的。所以，在此指引下，合作双方应分析自身优势，设计适合的商业模式并重新安排各自的价值链，在优势互补的基础上使成本消耗最小，产出最大化，最终实现合作双方、各自最终用户、乃至整体商业体系和社会体系的价值增值。
