作者: 姚丽莎    来自：银联商务有限公司战略发展部

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　　一、我国银行卡产业及制卡行业概况

　　1.银行卡产业结构现状

　　银行卡是一种新型的综合性金融支付工具，是传统金融业务与现代信息技术结合的产物。它是指由商业银行或非银行发卡机构向社会发行的具有消费信用、转账结算、存取现金等全部或部分功能的支付工具。银行卡产业的发展，对于加快我国金融改革、经济发展和社会进步具有十分重要的意义。我国银行卡产业经过十几年的培育和发展，已基本形成了较为完善的以银行卡为载体的支付网络和产业链。目前，我国银行卡产业链主要由发卡机构、收单机构、银行卡组织以及各种专业化服务机构、相关产品和技术供应商构成，它们通过业务关联组成银行卡产业的"生态集群"。

　　这个集群主要包括四类参与主体：一是整个产业的消费方--持卡人和特约商户；二是整个产业的供给方，包括发卡机构、收单机构和银行卡组织，其中发卡机构可以是银行，也可以是一些非银行机构（信用卡公司及一些其他行业企业，如旅行社、电信、石油、保险等有相关发卡业务的公司）；三是中间供应商，包括机具与芯片生产厂商，系统供应和维护商，以及其他各类第三方服务机构；四是整个产业的宏观管理者，即政府和行业管理者。

　　图1所示的产业链中，供给方、消费方和中间供应商之间的业务关联使这三类参与主体形成一个相互作用的产业内循环体系。一方面，其他行业作用于这个内循环体系，如IT行业为银行卡产业提供高科技支持；另一方面，银行卡产业的内循环体系通过自身创造的价值，再影响其他行业的内循环体系，如为旅游业、零售业带来相应的需求等。另外，宏观管理者是独立于这个内循环体系之外的一个不可或缺的银行卡产业参与主体，它通过制定政策等方式调控和影响整个银行卡产业的内循环体系。这种行业间的相互作用及宏观管理者的非系统因素，使银行卡产业在国民经济中形成一个外循环的部门体系。

　　图2为银行卡产业的交易流程。其中，专业化服务机构是为银行卡产业提供各种服务的外围企业，也称为第三方服务供应商。这些外围企业主要包括：除银行卡组织以外的信息交换和转接业务机构、第三方金融服务公司、支付处理支援商等。其中，信息交换和转接业务机构提供交易信息转接职能；第三方金融服务公司则提供商户管理、设备维护、信用分析、交易清算以及相关咨询等专业化服务；支付处理支援商提供与银行卡产业相关的硬件、软件及相关服务。

　　2.银行卡制卡范畴及其行业结构现状

　　笔者通过分析认为，银行发卡范畴主要包括：发卡设备代理商、空白卡制卡商、发卡外包商和商业银行。银行发卡主要有两种流程：外包发卡模式和自营发卡模式。

　　外包发卡模式中，发卡设备代理商提供设备给发卡外包商，空白卡制卡商提供已经具有卡表信息的空白卡给发卡外包商；发卡外包商进行基本制卡过程的完成，最后向银行交付具备基本信息的成品卡。

　　自营发卡模式中，发卡设备代理商和空白卡制卡商提供设备和空白卡给商业银行，商业银行在银行内部自行发卡。

　　两个流程的相同点是都从空白卡制卡商和发卡设备代理商至商业银行完成卡片价值的创造。二者相异之处在于价值创造的中间过程与环节不同，流程1要经过发卡外包商这一环节，流程2则直接到达商业银行，在银行内部进行价值创造。

　　由此可见，发卡机构处于整个产业链的供给地位，从另一种意义上讲，发卡机构即整个银行卡产业循环的基点，所有原始交易或衍生交易都以银行卡为基础进行。发卡业务是整个银行卡产业价值链价值创造的源头。专业化服务机构在此流程中应通过参与各方的交叉流程，影响整个银行卡产业进程，同时也在产业内得到自身的提升和发展。图1和图2中，专业化服务机构与发卡机构间的流程用虚线表示，表明目前中间供应商（专业化服务机构）和供给方（发卡机构）之间的路径并未完全通畅，产业内分工尚未完全明确，产业内部的资源配置并不完全合理。使流程间资源配置合理化的有效路径为：各大发卡机构把其制卡业务及与制卡相关的业务外包给专业化服务机构。

　　二、我国银行卡制卡现状及其业务模式

　　1.银行卡制卡现状

　　我国自1985年发行第一张银行卡以来，银行卡作为基本支付工具已经发展了17年，银行卡业已成为当今银行发展最快、普及面最广的业务。随着银联的建立和联网通用状况的不断改善，银行卡的发卡量更是以几何级数增长。截至2003年底，我国银行卡发卡机构达106家，发卡量达到6.5亿张左右。图4和表1展示的是1999～2003年我国主要发卡机构的发卡量和年发卡增长量情况。

　　如图4所示，年发卡量在500万张以上的银行，每年的发卡量都呈现出稳定的增长态势。表1中市场份额排名前11位的银行从1999～2003年的发卡量年平均增长率都在15%以上，最高如光大银行，达到441.84%。2000年和2001年的高速增长对平均增长率产生了主要的边际效用。总体来说，2001年以后，发卡的增长量逐渐趋于稳定。于是，不难作出这样的假设：随着国民经济的进一步发展、银行卡受理环境的不断改善以及公民用卡意识的增强，各家银行未来几年每年至少能够保持15%～20%的增长率。因此，稳定而庞大的发卡需求自然会引发出一个同样有巨大发展潜力的制卡市场。

　　2.银行卡制卡业务模式

　　（1）借记卡模式

　　目前，四大国有商业银行由于历史原因，每家银行都有几十个发卡中心，借记卡基本采取了从空白卡供应商订购空白卡，然后根据需求自营发卡的模式。中型银行大多也都采取自行发卡模式，而小银行的发卡量很小，在市场上不具有决定性的影响。

　　（2）信用卡模式

　　信用卡业务近几年的萌生和发展主要呈现出几大特点。

第一，真正的信用卡业务在2003年得到迅猛发展。随着中信实业银行在2003年底正式发行信用卡，发卡行已经扩大到10家，包括工、农、中、建四大国有商业银行和广发、招商、交通、上海、深发展、中信等股份制商业银行，发卡量由年初的100多万张增至近400万张，交易额和贷款余额也有了显著增长。同时，外资银行也加大了向国内市场渗透的步伐，继花旗银行宣布与其参股的上海浦东发展银行合作筹备信用卡中心、发行联合品牌信用卡之后，汇丰银行也宣布要与上海银行合作联合发行信用卡。

　　第二，信用卡发展模式正加速与国际接轨。国内信用卡的经营管理体制基本采取了专业化甚至公司化运作，集中发卡、集中经营管理、集中核算及后台支持。发卡系统基本引进境外成熟的信用卡业务处理系统，如工商银行、农业银行均引进PAYSYS的VISIONPLUS发卡系统，建设银行、招商银行采用SEMA的CARDLINK系统，中国银行、交通银行则采用SEMA公司的ESSANTIES系统。而以光大银行为代表的部分股份制商业银行则考虑把发卡系统整体外包给像美国第一资讯（FDC）这样的境外专业信用卡第三方发卡处理公司。信用卡服务功能也大多参照国际上真正的信用卡进行设计，将经营管理的思路由注重负债业务转向资产业务，开始把信用卡作为消费信贷业务来经营和发展。

　　第三，国内发卡银行正通过多种形式加速学习境外成熟的经营管理经验和技巧，以快速提升专业化经营管理水平和核心竞争能力。特别是股份制商业银行纷纷通过战略合作、合资、外包、聘请境外专家和高级经营管理人员等方式，尽快在业务运营、市场营销、风险控制、客户服务等方面实现与国际同步，为下一步与境外机构平等竞争奠定基础。

　　因此就信用卡发卡来看，目前国内大型商业银行均为从国外引进的成熟的信用卡发卡系统的自营发卡方式；部分中型股份制商业银行趋向于采取成套的信用卡外包方式发卡，也有的采取自营发卡模式。

　　三、制卡业务外包是商业银行发展的必然选择

　　1.产业内社会化大分工的必然结果

　　经过20多年的改革，我国金融体系已发生了重大的结构性变革，一个以央行为领导，商业银行为主体，多种金融机构同时并存的多元化的金融体系已经形成。进入新世纪以来，国内经济结构、金融市场结构都在不断调整，随着欧元的正式诞生，国际金融环境也在经历巨变。中国加入WTO后，国内商业银行面临着更加激烈的竞争环境。虽然新兴商业银行在管理体制和运营模式上都有了很大改进，但与发达国家银行相比，无论在资金实力、管理体制还是经营手段上都存在较大差距。从旧体制沿袭发展的几大国有商业银行，在管理体制和运营手段上面临着更大的挑战。而未来银行的发展趋势是降低经营成本、提高运作效率、不断提升核心竞争能力。按照社会化大分工的发展原理，银行应该逐步把非核心业务外包出去（如制卡业务），以达到降低成本、致力于核心业务创新和发展的目标。发卡机构（银行）通过外包其制卡业务，能够集中资源，在产品研发、市场推广和品牌塑造等方面确定自己的优势，集中人力、物力、财力构筑自己的核心竞争力。因此，从银行业的发展趋势分析，制卡业务外包是银行业社会化大分工的必然结果。

　　2.成本比较优势的要求

　　第一，发卡设备利用效率低，成本高。按照国内发卡设备供应商的测算，发卡设备投入50万元，年发卡产能应达到500万张。但由于各发卡机构往往按发卡高峰时的产量配置设备，容易在发卡量低时使得大量设备闲置，年发卡产能只有60万张左右，加上重复投入的管理运营费用，整体上势必造成成本高、效率低的结果。以"个性化制卡"为例，商业银行自行完成制卡，平均每张卡片成本可达2.7元，而委托给专业化服务公司成本只有约0.4元。来自工商银行的调研资料表明，工商银行原先的银行卡业务体制，可以形象地称之为"分散割据"型，这也是目前几乎所有中资大银行采取的模式。工商银行总行内设卡部，一级分行设卡处，卡处之下则是296个发卡机构，共7700名专职从业人员。每一个发卡机构都承担制卡、客户服务等全套银行卡业务。以每个发卡机构均配备一台40万元的小型打卡机计算，整个花销在1亿元以上。如果把全行的制卡业务集中起来做，只要7台大的打卡机就能完成，仅需花费770万元。另外，农业银行的数据也表明，机器设备的不断更新增加了制卡成本，使得每张卡的成本在0.7～1.5元之间，如果实现规模化运作，将大大缩减其成本，使相关业务部门更加注重营销等业务。

　　第二，员工管理及监督成本较高。由于制卡人员都是银行内部员工，需要一个高效的监督考核机制。在发卡需求高峰期，需要员工兼顾本职工作和发卡工作。

　　因此，从银行业的发卡趋势和成本选择分析，大银行虽然具备完善的制卡系统，但是为了能够在设备投入和人力投入上降低发卡成本，在开拓市场业务上投入更多的人力和财力，发卡外包已经是其发展的必然选择。

　　另外，随着经济发展水平的不断提高和公民用卡意识的不断增强，个性化制卡需求也会在已有的制卡规模和制卡平台的基础上，衍生成一种新的制卡业务增长点。

　　3.优化业务流程和提高工作效率的要求

　　卡片处理业务涉及的环节较多，一个环节的延缓或失误，会使整个处理流程随之放缓（尤其是信用卡），工作人员对业务系统、打卡机等设备的操作熟练程度也会影响发卡工作质量。由第三方外包商处理，则可以避免或减少上述情况的发生，大大提高工作效率，简化工作流程。根据国外发卡机构的经验，业务外包可以至少提高20％的工作效率。

　　四、制卡业务外包的实现

　　1.优选合作商

　　应考虑合作商的行业背景、信誉及其发展潜力，从中优选出对银行卡业务熟悉程度较高的第三方，如卡片制造商、银行卡组织等。这些企业熟悉银行卡业务操作流程，双方易于磨合。确定了考察对象后，还要分析其管理团队状况、内部控制水平，这些因素决定了合作商的经营水平和盈利能力，对发卡机构控制风险也是一个很重要的因素。

　　2.确定合作内容

　　需要界定各自的权利、义务，这样，不仅可明确各方需要履行的职责，也有助于出现问题和纠纷后，确保自身的合法权益。

　　3.定期检查、防范风险

　　发卡机构应定期、不定期地组织现场检查，发现和堵塞漏洞，控制风险，将已经造成的损失降至最低，并督促合作方按约定要求做好内部控制工作，保证工作质量和工作效率。

　　4.交叉培训

　　合作商代理发卡机构处理制卡、发卡工作，势必会介入客户服务工作，而发卡机构方面，则涉及数据传输等工作。因此需要经常组织双方工作人员学习、熟悉相关的业务处理流程。发卡机构要对合作方人员进行培训，使其了解本行卡片的产品特征，包括市场定位、定价、功能优势等，以确保客户服务质量。